Показатели процессов и операционной эффективности

Круглова К.А., Левина М.Н., студентки 2 курса радиотехнического

факультета

ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный технический

университет»

Чтобы предлагать потребителям высококачественные товары и услуги,

любой организации необходимо контролировать процессы их производства.

Хорошо отлаженные процессы обеспечивают неизменный уровень качества.

Главная сложность состоит в точном определении наиболее существенных

составляющих процесса для последующей оценки и разработки стандартов.

Технологические

и

операционные

показатели

—

это

краткосрочные

показатели,

которые

отслеживаются

ежедневно

или

как

минимум

еженедельно.

Мониторинг

некоторых

составляющих

технологического

процесса

производится

даже

чаще,

чтобы

обеспечить

производство

и

доставку высококачественных товаров и услуг. Высокие технологические или

операционные

показатели

эффективности

обеспечивают

выпуск

качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению

количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат

вам повторные покупки и уверенное продвижение вашей компании по пути

успеха в долгосрочном

периоде.

Графически

этот

процесс

изображен

на

р и с у н к е

1 .

Рис.1 модель макропроцессов организации

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА И ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТА.

Показатели процессов и технологий — это показатели операционной

деятельности и способа ее осуществления; они не являются показателями

конечных или промежуточных результатов. В хозяйственном блоке отеля

таким показателем может служить использование эффективного моющего

средства для ванны. Показателем результата может служить соответствие

состояния

ванны

стандартам

чистоты.

Люди

часто

путают

показатели

промежуточных

результатов

с

показателями

процессов

и

технологий.

Менеджеры крупной хлебопекарной фабрики рассказали мне, что считали

технологическими показателями различных этапов хлебопекарного процесса

параметры вязкости масла/теста, сладость теста, единство хлебных форм для

выпечки, размер и массу каждого кондитерского изделия или батона до и

после выпечки, цвет, вкус и т.д. Ни один из этих параметров не является

технологическим показателем. Это промежуточные показатели, относящиеся

к тому разделу вашей системы показателей, который соответствует качеству

производимых

товаров/услуг.

Проверка

вязкости

масла

для

выпечки

—

показатель качества сырья. Технологические составляющие, которые должны

оцениваться в хлебопекарном деле, должны оценивать следующее:

1.

использование соответствующего количества ингредиентов;

2.

скорость миксера;

3.

продолжительность взбивания масла/теста;

4.

температура в печи;

5.

период времени созревания теста.

Логика

отображения

показателей

процессов

и

технологий

лежит

в

следующем: если вы контролируете все ваши процессы, всякий раз при

использовании хорошего сырья вы будете получать одинаковые результаты.

Zenith,

последняя

американская

компания,

выпускающая

телевизоры,

не

тестирует

ни

один

из

сошедших

с

конвейера

телевизоров,

поскольку

практически безраздельно доверяет данным о процессах, на основе которых

определяется качество произведенного товара. Zenith провела достаточное

количество

исследований

и

ввела

жесткие

стандарты

контроля

производственных процессов, чтобы избежать конечной проверки товаров. В

компании

уверены,

что,

оценивая

операционные

и

технологические

параметры, можно определить, будет данный телевизор работать качественно

или нет.

Если вы посетите завод компании Alcoa по производству алюминия,

используемого в изготовлении пивных банок, вы не встретите практически

ни одного человека. Площадь этих заводов больше, чем площадь футбольных

полей, а все производство регулируется с помощью пульта дистанционного

управления. Alcoa, так же как и Zenith, практически не тестирует качество

готовой

продукции.

Она

контролирует

все

составляющие

ключевых

процессов таким образом, чтобы каждый лист алюминия, выпущенный с

конвейера, соответствовал стандартам качества.

КАК ВЫБРАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССОВ И

ТЕХНОЛОГИЙ

Выбор правильных показателей процессов и технологий относительно

прост,

если

вы

выявили

требования

клиента

и

провели

исследование

составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми

характеристиками товара. Например, один из крупных клиентов Alcoa —

Coors Beer — закупает у Alcoa прокатный алюминий, который используется

для производства пивных банок. Помимо цены, Coors выдвинул еще два

наиболее

важных

требования

к

алюминию

—

прочность

и

толщина.

Алюминий должен быть чрезвычайно тонким, а значит, легким и недорогим.

Он

также

должен

быть

достаточно

прочным,

чтобы

пивная

банка

была

жесткой. Одним из ключевых процессов Alcoa является прокат. Во время

проката

алюминий

проходит

предварительную

обработку

многотонным

прессом, прежде чем станет достаточно тонким, чтобы использоваться для

изготовления

пивных

банок.

Ключевым

показателем

процесса

является

температура.

Вы

думаете,

Coors

или

других

клиентов

компании

Alcoa

интересует температура поступающего на склад алюминия? Уверяю вас —

нет.

Alcoa

производит

оценку

уровня

температуры,

поскольку

она

тесно

связана

с

характеристиками

товара,

которые

представляют

для

клиента

особую значимость, — прочностью и толщиной. Alcoa поняла важность

контроля температуры из опыта и в ходе проведенных экспериментов.

Не только Alcoa, но и другие компании проводили подобного рода

исследования

по

поводу

выбора

соответствующих

технологических

параметров,

на

основе

которых

должна

производиться

оценка

эффективности.

Я

редко

встречал

организации,

которые

обладали

бы

хорошим

набором

технологических

показателей.

Большинство

из

них

основываются на предрассудках и традициях. Под словом «предрассудки» я

имею в виду убежденность некоторых лиц в том, что показатель успеха в

большей степени связан с неким приобретенным лично ими опытом, нежели

с исследовательской работой и объективными количественными данными.

Например, одним из первых приказов, выпущенных новым директором одной

компании, входящей в список Fortune 500, была отмена свободной формы

одежды, которую ранее сотрудникам разрешалось носить по пятницам. Он

полагал, что свободная форма одежды может привести к более свободным

отношениям

и

небрежности

в

работе;

сотрудники,

дескать,

слишком

расслабляются. Так на смену свободной одежде по пятницам — негласному

правилу, которому следовали сотрудники в течение пяти лет, — пришли

костюмы и юбки. Прекрасный способ произвести хорошее впечатление на

сотрудников, не правда ли? Я спросил у этого руководителя, может ли он

сослаться

на

какое-либо

исследование,

в

ходе

которого

выяснилось,

что

костюмы

и

юбки

каким-то

образом

влияют

на

производительность,

безопасность или любой другой важный показатель эффективности работы

компании.

Он

даже

и

не

думал

о

проведении

какого

бы

то

ни

было

исследования.

По

его

личному

опыту,

сотрудники

просто

более

профессионально выполняют свою работу, если одеты, как профессионалы.

Это может служить прекрасным примером того, как на основе предрассудка

выбирается процесс или его составляющая.

Традиция является еще одним основанием для выбора критериев для

процессов и технологий. Чаще всего за фразой «мы всегда отслеживаем

такой-то показатель» кроется привычка. В основе формирования хорошей

базы данных любой организации лежит простота. Это означает выбраковку

всех посторонних данных, в отборе и обработке которых в действительности

н е т

н и к а к о й

н е о б х о д и м о с т и .

ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

В

производственных

организациях

только

малая

доля

операций

контролируется сотрудниками. Человеческий труд составляет менее 5% от

общих

производственных

затрат.

Контроль

над

процессами

полностью

автоматизирован.

Использование

технологии

контроля

и

отслеживания

ключевых

составляющих

процесса

—

прекрасный

способ

обеспечения

полноценного качества товара. В тех организациях, где значительная доля

производственных

операций

зависит

от

человеческого

фактора,

довольно

трудно

определять

и

контролировать

оперативные

показатели.

Например,

результативность производителя авиационной техники Northrop Grumman в

значительной степени зависит от человеческого фактора. Если вы пройдетесь

по

заводу

Northrop

Grumman,

вы

увидите

тысячи

людей,

производящих

операции вручную. Подобным образом эффективность ключевых процессов в

таких учреждениях, как больница, правительственная организация, школа, и

в

большинстве

организаций

сектора

обслуживания

напрямую

зависит

от

сотрудников.

В

этом

случае

нелегко

определить

оптимальный

набор

оперативных показателей, с помощью которых можно было бы дать оценку

адекватности поведения сотрудников.

В военной организации, с которой мне пришлось работать, обращали

особое внимание на физическую форму персонала. Одним из показателей, по

которому

производился

учет,

было

количество

часов,

ежемесячно

проведенных сотрудником в спортзале. На входе и выходе из спортзала

каждый

должен

был

отметиться,

следовательно,

фальсификация

была

исключена. Однако это привело к совершенно обратному. Многие приходили

в зал, отмечались, а затем шли в бар или сауну, общались час-другой — и так

2-3 раза в неделю. Проводить время в спортзале не значит тренироваться.

Спортивные залы и клубы здоровья стали местом для общения.

Ключом к оперативным показателям поведения сотрудников является

проведение

исследования

с

целью

выявить

воздействие

стиля

работы

сотрудника на качество товаров/услуг и степень удовлетворенности клиента.

Например, в McDonald's и многих других сервисных компаниях существует

такой

показатель,

как

количество

улыбок,

отпущенных

клиенту

обслуживающим

персоналом.

Подсчет

улыбок

—

это

оперативный

показатель. Однако в ходе исследования выяснилось, что улыбка сотрудника

не имеет особого влияния на степень удовлетворенности клиента услугой.

Не наделайте ошибок, наугад определяя тип поведения, который, по

в а ш е м у

м н е н и ю ,

о б е с п е ч и т

у с п е х .

Д Л И Т Е Л Ь Н О С Т Ь

П Р О И З В О Д С Т В Е Н Н О Г О

Ц И К Л А.

Одним из видов оперативных показателей, которые должны являться

частью

системы

показателей

любой

организации,

является

длительность

цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это количество

времени,

которое

проходит

с

начала

выполнения

задачи

до

момента

ее

завершения. Например, в Domino Pizza длительность цикла исчисляется с

момента принятия заказа до доставки пиццы клиенту. Domino заработала

себе имя, будучи единственной компанией, которая может доставить пиццу за

полчаса. Время является критическим показателем для выполнения любой

задачи, поскольку соотносится со стоимостью услуги и удовлетворением

потребностей клиента. Филипп Томас пошел дальше и предположил, что

показатель

длительности

цикла

может

быть

ключевым

фактором

конкурентоспособности организации. В своей книге Competitiveness Through

Total

Cycle

Time

(New

York:

McGraw-Hill,

1990)

Ф.

Томас

ставит

этот

показатель в один ряд с финансовыми показателями.

Оценка

длительности

цикла

должна

проводиться

по

всем

вспомогательным службам организации. В качестве примера можно привести

юридический департамент крупной корпорации. Наиболее частые жалобы в

адрес

юридического

департамента

—

длительные

сроки

рассмотрения

документов. А как насчет департамента административных информационных

систем?

Сколько

времени

он

тратит

на

разработку

или

модификацию

программного

обеспечения,

необходимого

для

работы

внутренних

потребителей?

Часто

оперативное

время

является

типичной

проблемой

правительственных

организаций.

Сколько

вы

простояли

в

очереди,

когда

последний раз посещали DMV? А вы, случайно, не подавали недавно заявку

на

ипотеку?

На

самом

деле,

сбор

данных,

необходимых

для

принятия

решения об ипотечном кредитовании, то есть об одобрении или отклонении

вашей

заявки,

занимает

всего

пару

часов.

Но

вы

по-прежнему

ждете

подтверждения

вашей

заявки

в

течение

месяца.

Практически

во

всех

организациях

есть

возможность

в

значительной

степени

оптимизировать

длительность

рабочего

цикла.

Этот

показатель

важен

не

только

с

точки

зрения внутренней эффективности и расчета себестоимости, но и с точки

зрения

значимости

для

потребителя.

Для

получения

необходимых

вам

данных надо осторожно подходить к определению показателя длительности

цикла.

Под

этим

термином

следует

понимать

отрезок

времени

с

того

момента,

как

клиент

озвучил

свою

потребность,

и

до

момента

ее

окончательного

удовлетворения.

Клиенты

будут

не

в

восторге,

если

сокращение времени на оценку обоснованности заявки будет зависеть от

сокращения времени на рассмотрение всех заявок. Компании, а иногда и

целые отрасли, играют в игры с показателями длительности циклов, чтобы

предстать

в

самом

выгодном

свете.

Как

только

в

авиакомпаниях

начали

отслеживать

показатели

своевременности

вылетов,

тотчас

изменилось

определение своевременности. Теперь своевременность вылета определяется

временем выхода самолета на полосу. Если в течение часа перед фактическим

вылетом

самолет

стоял

на

взлетной

полосе,

вылет

все

равно

считается

своевременным.

Данные

о

своевременном

прибытии

самолета

также

являются двусмысленными. Кроме того, авиалинии прибавили к времени

фактического

перелета

15-30

минут,

для

того

чтобы

сделать

показатели

эффективности более привлекательными. Например, полет из Лос-Анджелеса

в Сан-Франциско занимает 45-50 минут, но в расписании указано 1 час 20

минут.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА.

Производительность

была

основным

показателем

эффективности

в

восьмидесятых. В те времена в Хьюстоне был сформирован Американский

центр производительности. Вы, наверное, заметили, что пять лет назад его

переименовали в Центр качества, поскольку критерии производительности

были вытеснены критериями качества. Мне пришлось переделать визитные

карточки, чтобы предстать перед клиентами консультантом по качеству. А с

1995 г. качество снискало себе плохую репутацию. Даже Malcolm Baldrige

National Quality Award убрал большинство ссылок на качество из критериев

1995 г. Так что же случилось с производительностью? Она по-прежнему

существует, и ее по-прежнему необходимо оценивать. Но ни один показатель

сам

по

себе

не

дает

полной

картины

состояния

здоровья

организации,

касается

ли

это

качества,

длительности

цикла

или

производительности.

Только

в

совокупности

эти

показатели

в

состоянии

от рази ть

организационную эффективность.

Всем

компаниям

необходимо

иметь

в

своей

системе

показателей

несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы обеспечить

грамотное

использование

человеческих

и

других

ресурсов.

Показателем

производительности всегда является соотношение результата и затраченных

на его достижение ресурсов. Обычно под ресурсами понимаются люди, но не

всегда. Вот некоторые традиционные показатели производительности:

1.

количество полетов в день;

2.

продажи в долларах на сотрудника;

3.

прибыль в долларах на сотрудника;

4.

число единиц продукции, произведенных одним сотрудником;

5.

стоимость единицы продукции в расчете на трудозатраты;

6.

затраты на энергоносители на единицу продукции;

7.

отношение количества произведенных единиц со знаком качества

к затратам на сырье.

Показатели

производительности

отражают,

насколько

оправданны

трудозатраты

и

другие

капиталовложения

компании.

Самое

трудное

—

выбрать правильные составляющие для показателей производительности, а

также

верные

стандарты

или

целевые

показатели.

Есть

примеры,

когда

оценка работы сотрудников проводится на основе количества написанных

страниц в день, а оценка научно-исследовательских работников на основе

количества

выпущенных

ими

публикаций

в

год.

Это

те

показатели

производительности, которые приводят к эффективности со знаком минус.

Макропоказатели

продуктивности

организации

в

целом

довольно

просты. Для оценки организационной эффективности такие показатели, как

продажи на сотрудника, важны и полезны. Как только вы спускаетесь на

уровень

департамента

или

отдельного

сотрудника,

показатели

продуктивности

становятся

просто

бессмысленными.

Чтобы

найти

правильные

показатели

производительности

в

масштабах

организации,

необходимо

поинтересоваться,

насколько

значим

оцениваемый

результат

(левая часть отношения, выражающего коэффициент производительности)

для клиентов организации. Безусловно, в случае с писателями количество

страниц

представляет

определенную

значимость

для

клиента.

Если

рассматривать

случай

со

статьями

специалистов,

опубликованными

в

журналах,

не

думаю,

что

для

клиентов

научно-исследовательского

департамента

эти

публикации

представляли

особую

значимость.

Далее

следует

убедиться

в

том,

что

оценка

результатов

происходит

на

основе

правильно выбранных показателей. Количество написанных страниц в день

—

не

самое

главное.

Чего

в

действительности

хотят

клиенты,

так

это

к о л и ч е с т в а

х о р о ш о

н а п и с а н н ы х

з а

д е н ь

с т р а н и ц .

ПОКАЗАТЕЛИ БЕЗОПАСНОСТИ.

Компаниям

необходимо

иметь

оптимальный

набор

показателей

безопасно сти.

Безопасно сть

влияет

на

моральное

с о с т оя н и е ,

производительность

сотрудников

и

общие

финансовые

результаты.

Правильно

выбранный

набор

показателей

безопасности

сочетает

в

себе

параметры, касающиеся как результатов, так и превентивных мер. Обычная

производственная

компания

осуществляет

оценку

числа

внештатных

ситуаций, вызвавших простой в работе, количества чрезвычайных ситуаций и

сумм, выплаченных рабочим в качестве компенсации. Несмотря на то, что это

отличные

показатели

результата,

они

не

имеют

ничего

общего

с

предотвращением

проблем

безопасности.

Оценка

внештатных

ситуаций,

вызвавших

простой

в

работе,

подобна

оценке

качества

с

учетом

производственного брака и дефектов.

Контроль безопасности сводится к контролю поведения сотрудника на

рабочем месте. Хотя вряд ли достаточно инструктажа по безопасности и

нескольких

плакатов,

чтобы

ежедневно

контролировать

поведение

сотрудников. В ядерной промышленности была проведена тщательная работа

по

оценке

безопасности.

Фиксировались

всевозможные

оперативные

показатели, такие как проверка безопасности, подготовка и переподготовка

кадров,

и

некоторые

поведенческие

показатели.

Оптимальный

индекс

безопасности

содержит

несколько

конечных

критериев,

таких

как

число

простоев, вызванных внештатными ситуациями, и несколько поведенческих

или

превентивных

мер,

таких

как

проверка

безопасности

и

выявление

несоответствий.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА БУДУЩЕЕ

Проблема многих показателей состоит в их направленности на оценку

прошлого.

Организации,

которые

ориентированы

на

долгосрочные

цели,

должны оценивать, насколько они приблизились к своему видению будущего.

Эти долгосрочные оперативные показатели важны, но их трудно определить

и

оценить

объективно.

Компания

Owens

Corning,

производитель

строительных материалов из Толедо, испробовала новый подход к продажам

в 1980-х. Вместо того чтобы концентрироваться на продаже своих товаров

подрядчикам и строителям, компания решила, что более эффективным будет

«продавать» материалы архитекторам и дизайнерам уже на стадии разработки

проекта. Архитекторы и дизайнеры вносили материалы Owens Corning в

смету, и подрядчик был вынужден их использовать. Разумно, не правда ли?

Проблема состояла в оценке эффективности. Архитекторы могли изначально

заложить,

например,

изоляционный

материал

Owens

Corning

или

другие

товары в первичный проект, а затем передумать из-за изменений в дизайне

или бюджете непосредственно перед началом строительных работ. Было бы

ошибкой платить продавцам комиссионные с товаров, предназначенных для

отделки,

поскольку

до

утверждения

окончательного

варианта

дизайн

множество раз пересматривается и к тому же часто претерпевает изменения

по мере того, как строится здание. В конце концов компания разработала

показатель, согласно которому продавцы получали оценку в зависимости от

долларовой стоимости конкретного товара и стадии проекта, на которой

товары Owens Corning включались в технические задания.

Rockwater

—

компания,

специализирующаяся

на

строительстве

подводных

нефтяных

вышек,

упоминаемая

Нортоном

и

Капланом

в

видеокурсе

по

системе

сбалансированных

показателей,

—

попыталась

разработать подобный процессный показатель, ориентированный на будущее.

Rockwater

хотела,

чтобы

ее

потенциальные

клиенты

учитывали

положительный опыт и мощь компании еще на стадии разработки концепции

строительного проекта, таким образом проект направлялся бы в Rockwater

без

рассмотрения

предложений

конкурентов.

Показателем,

который

руководство

компании

выбрало

для

своей

системы

сбалансированных

показателей, стало количество часов, потраченных на обсуждение новых

проектов с клиентами. Вроде бы логичный показатель, но оказалось, что по

нему

невозможно

получить

объективную

оценку.

Продавцы

и

технологи

самостоятельно учитывали данные, а поскольку они знали, что компания

придает этим данным особое значение, они частенько фальсифицировали их,

указывая, что потратили шесть часов в неделю на обсуждение нового заказа с

клиентами, в то время как на самом деле они обсуждали с ними спортивные

новости или текущий проект.

Несмотря на трудности, возникающие в этой связи, важно отразить те

процессные

показатели,

которые

могут

обеспечить

успех

компании

в

будущем.

Любой

показатель,

который

основан

на

оценке

человеческого

поведения, может вызвать проблемы. Вы же не хотите иметь систему оценки,

которая приведет к тому, что сотрудники станут заниматься оценкой своего

поведения, а не работой для клиентов. Вы же не хотите концентрироваться

исключительно

на

результатах

оценки,

поскольку

это

исторический

тип

показателей, обращенный в прошлое. Ключом к выявлению эффективных

показателей технологий и процессов является проведение исследования с

целью

выявить

те

процессные

показатели,

которые

ведут

к

значимым

результатам. Одного логического тестирования будет недостаточно. Если вы

хотите быть уверенными, что выбор долгосрочных оперативных показателей

будет

правильным,

выберите

те

из

них,

которые

являются

надежным

комплексным

средством

оценки.

Owens

Corning

могла

бы

проверить

технические характеристики своих продуктов на соответствие строительному

дизайну, и ей не пришлось бы опираться на слова своих продавцов. Не стоит

связывать показатель и денежное вознаграждение, дабы не провоцировать

обман. Если вы это сделаете, вам не избежать проблем.

Библиографический список

1.

Марыганова,

Е.А.

Управление

качеством

производственных

процессов (для бакалавров) / Е.А. Марыганова, С.А. Шапиро. - М.:

КноРус, 2013. - 232 c.

2.

Фрейдина,

Е.В.

Управление

качеством:

Учебное

пособие

/

Е.В.

Фрейдина. - М.: Омега-Л, 2013. - 189 c.

3.

Федюкин, В.К. Управление качеством производственных процессов:

Учебное пособие / В.К. Федюкин. - М.: КноРус, 2013. - 312 c