Федеральное государственное казенное профессиональное

образовательное учреждение

«Ломоносовский морской колледж Военно-Морского Флота»

Министерства обороны Российской Федерации

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СУДОВОМ ЭКИПАЖЕ.

ОП.11Управление персоналом;

МДК 02.01, МДК 03.01Основы управления коллективом исполнителей

Раздел 1Управления персоналом.

Автор-составитель

Е.И. Журавлева – преподаватель цикла общепрофессиональных дисциплин.

Ломоносов

2018г.

Пояснительная записка

1

Цель данного учебно-методического пособия в краткой форме рассказать

о конфликтах, об их разновидностях и как этими конфликтами управлять.

Как правильно вести себя в конфликтных ситуациях. Пособие предназначе-

но для обучающихся по дисциплине ОП.11Управление персоналом; МДК

02.01, 03.01Основы управления коллективом исполнителей Раздел 1Управле-

ния персоналом.

Данное пособие может быть использовано в учебном процессе для само-

стоятельного изучения обучающихся темы «Управление конфликтами в су-

довом экипаже».

Содержание

1.

Введение.

с.2

2.

Конфликт, подходы к конфликту.

с.4

3.

Виды конфликтов.

с.4

4.

Причины возникновения конфликтов.

с.8

5.

Структура и динамика возникновения и развития конфликта

.

с.9

6.

Управление конфликтами.

с.12

7.

Правила поведения в конфликтных ситуациях.

с.17

8.

Профилактика конфликтов.

с.17

9.

Заключение.

с.18

10.Список использованной литературы.

с.18

Введение

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так

как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть време-

ни человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчинен-

ными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнера-

ми компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин,

по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит

к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достиже-

2

нию поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия,

то возникает конфликт.

Каждый человек в процессе жизни неизбежно сталкивается с различны-

ми конфликтными ситуациями. Конфликты негативно сказываются на про-

фессиональной деятельности и межличностном общении людей, вызывают

психологический дискомфорт, нередко приводят к стрессовым ситуациям.

Применительно к специфике работы на морском транспорте данная

проблема приобретает особое значение, т. к.



моряки работают в экстремальных условиях, вызывающих психологи-

ческий дискомфорт и усталость, а это чревато психологическими сры-

вами и спонтанным возникновением конфликтных ситуаций;



публичность существования на борту судна, где «совмещены зоны тру-

да и отдыха», осложняет развитие конфликтных отношений между

членами экипажа;



участники конфликта не могут изолироваться, они вынуждены быть

постоянно на виду.

В таких условиях комсоставу судна нередко приходится сталкиваться со

случаями развития конфликтных взаимоотношений в экипаже, причем как

«по

горизонтали»,

так

и

«по

вертикали».

Поэтому

одним

из

основных

направлений работы руководителя должно быть обеспечение бесконфликт-

ной трудовой деятельности коллектива. А это требует от руководителя пси-

хологической грамотности, наличия необходимых знаний об управлении

конфликтами и, естественно, владения практическими навыками разрешения

конфликтных ситуаций.

По преданию царь Соломон владел кольцом, на котором было выграви-

ровано изречение: «Всё проходит». В минуты горя и тяжелых переживаний

Соломон глядел на надпись и успокаивался. Но однажды случилось такое

несчастье, что мудрые слова, вместо того, чтобы утешить, вызвали у него

приступ раздражения. В ярости сорвал он кольцо с пальца и бросил на пол.

Когда оно покатилось, Соломон увидел, что на внутренней стороне кольца

тоже есть какая-то надпись. Заинтересовавшись, он поднял кольцо и прочел

следующее: «И это пройдет».

Каждому из нас, вступающему в конфликтную ситуацию, видимо есть

смысл вспомнить эту мудрую надпись на кольце, которая уравновесила дух

одного из великих правителей древности.

Каждому культурному человеку, чтобы находить достойный выход из

конфликтных ситуаций, необходимо иметь хотя бы элементарное представ-

ление о конфликтах и способах конфликтного взаимодействия.

3

Итак, нормальному общению людей, как в профессиональной деятель-

ности, так и в повседневной жизни мешают конфликты. Что же такое кон-

фликт?

Конфликт - (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противо-

положно направленных целей, интересов, характеров, позиций, мнений или

взглядов оппонентов. В основе конфликта лежит отсутствие согласия между

сторонами (лицами, группами). Конфликты могут возникать во всех сферах:

бытовой, профессиональной, творческой, спорте и т.д.

Существуют три подхода к конфликту:

1. Традиционный подход (господствовавший в прошлом) – все конфликты

вредны. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой-

ства и в своих учениях предлагали меры к полному устранению конфликтов

из жизни организации. Однако известно, что этого не удалось осуществить

на практике.

2. Подход с точки зрения человеческих отношений – конфликт является есте-

ственным и неизбежным результатом человеческого взаимодействия.

3. Современный подход: конфликты не только неизбежны, но и абсолютно

необходимы для решения задач (т.е. имеют позитивное значение).

С точки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно

выделить следующие разновидности конфликтов:

- горизонтальные – между рядовыми сотрудниками, не находящимся в под-

чинении друг к другу,

- вертикальные – между людьми, находящимся в подчинении друг к другу,

- смешанные – смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонталь-

ного и вертикального конфликтов.

Наиболее

распространены

вертикальные

и

смешанные

конфликты.

Они в среднем составляют 70- 80% от всех конфликтов и являются нежела-

тельными для руководителя, т.к. в этом случае каждое его действие рассмат-

ривается сотрудниками через призму этого конфликта.

Кроме того, конфликты бывают закономерные (стихийные) и вынужденные

(спровоцированные).

Виды конфликтов:

В теории менеджмента исследованы несколько видов конфликтов:

1. внутриличностный,

2. межличностный,

3. личностно-групповой (внутригрупповой),

4 межгрупповой.

Остановимся на каждом конфликте отдельно.

I.

Внутриличностный конфликт – внутри данной личности.

Не случайно мудрецы древности предупреждали: «Сильнее всех владею-

щий собой».

Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами опреде-

лению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические

4

факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся не-

совместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Развитие личности невозможно без внутриличностных конфликтов, без

преодоления внутренних противоречий. При данном конфликте человеку

присуще:

психическое

напряжение,

эмоциональная

неудовлетворенность,

чувство тревоги, любой пустяк может вывести из равновесия.

Внутриличностный конфликт бывает:

1. мотивационным внутриличностным конфликтом (наиболее изучен),

2. когнитивным,

3. деятельным.

Мотивационный конфликт – борьба мотивов.

Существует три типа мотивационного конфликта:

1 тип – выбор между двумя привлекательными возможностями - «хочется и

того и другого». Это ситуация буриданова осла, умирающего от голода меж-

ду двумя одинаково привлекательными охапками свежего сена. Такие кон-

фликты разрешаются легче всего, т.к. выбор между двумя привлекательными

возможностями легче, чем между двумя неприятными.

2 тип – выбор между двумя непривлекательными возможностями – выбор

«из двух зол меньшего». Например, не хочется выполнять ненавистную ра-

боту и не хочется платить штраф за ее невыполнение.

3 тип – когда один и тот же выбор в равной мере и привлекателен и непри-

влекателен – выбор «и хочется и колется». Идет внутренняя борьба «за» и

«против», «плюсов» и «минусов». Например, запретное удовольствие, но по-

теря самоуважения; высокооплачиваемая, но вредная работа. Именно такие

конфликты «притяжения и отталкивания» переживаются наиболее мучитель-

но.

Когнитивный конфликт (лат. cognitio — знание, познание внутрилич-

ностный конфликт – конфликт знаний).

У каждого из нас есть свои знания, убеждения. И в случае их противоре -

чий возникает конфликт. Например, мой друг совершает несовместимый с

дружбой поступок. Возникает противоречие знаний «он мой друг, а друзья

так не поступают».

Для

разрешения

такого

внутриличностного

конфликта,

нужно

пере-

смотреть свое отношение к другу (он мне больше не друг), или пересмотреть

своё отношение на эту проблему, пересмотреть «знания» (поступок не так

плох, как вначале показалось).

Деятельный внутриличностный конфликт – конфликт в сфере деятельно-

сти. Это внутриличностный конфликт, связанный с работой в организации.

Сюда относятся ролевые конфликты. Ролевые конфликты бывают 2-х видов:

межролевые и внутриролевые конфликты.

5

1. межролевые конфликты – несовместимость разных ролевых позиций лич-

ности. Например, профессиональная и семейная роль для моряка (море или

жена с ребенком).

2. внутриролевые конфликты – возникают из противоречия между требова-

ниями роли и возможностями личности.

Например, внутренний конфликт

из-за неспособности человека соответствовать требованиям роли. Роль ру-

ководителя требует быть жестким, быстро, без колебаний принимать реше-

ния, а человек по своим психологическим характеристикам не такой.

Внутриличностный конфликт может возникнуть на рабочую перегрузку

и или недогрузку. Внутренние конфликты могут возникать на производстве

вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при

необходимости находиться на рабочем месте. Порой в жизни, не решаясь

сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобля-

емся буриданову ослу.

Внутриличностный

конфликт

нередко

является

предвестником

межлич-

ностного конфликта.

II. Межличностный конфликт

– это конфликт между двумя (или бо-

лее) отдельными личностями, в основе которого противоречие мотивов, це-

лей, ценностей или установок.

Это самый распространенный вид конфликта. Человеку, вовлеченному в

конфликт, всегда почему-то кажется, что истина и справедливость целиком

на его стороне. Иллюзия собственной правоты и поиск соринки в глазу дру-

гого.

В организациях межличностный

конфликт проявляется по-разному.

Многие руководители считают, что единственной его причиной является не-

сходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за раз-

личий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг

с другом (то есть субъективные причины). Однако более глубокий анализ

показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные

причины. Т.е. есть как объективные, так и субъективные причины.

Причины межличностного конфликта разнообразны. Они могут иметь

производственную или организационную основу или быть чисто психологи-

ческими.

Причины межличностных конфликтов по типу:

1. ценностные конфликты. Они возникают, когда начинаются посягатель-

ства на ценности друг друга: люди нередко склонны переубеждать друг дру-

га, навязывать свои взгляды, вкусы, точки зрения.

2. конфликты интересов (ресурсные конфликты). Конфликт

возникают,

когда участники претендуют на один и тот же ресурс или часть ресурса (обо-

рудование, финансы, должность). Чаще всего это борьба за ограниченные

ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то

другой.

6

3. конфликты норм и правил взаимодействия. Он возникает, когда кто-то

из участников нарушает устои коллектива (например, правила поведения).

Межличностный конфликт может возникать, например:

- когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непо-

мерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает ра-

ботать в полную силу,

- борьба за какой-либо ресурс,

- разные методы решения какой-либо проблемы.

III. Личностно – групповой конфликт

– конфликт между отдельной

личностью и группой.

В любых группах, как в формальных, так и неформальных устанавлива-

ются свои правила, нормы поведения и общения. Отступление от принятых

норм группа расценивает как негативное явление, возникает противоречие

между групповыми ожиданиями и поведением отдельной личности.

Наиболее распространены такие виды личностно-группового конфликта:

- конфликт между руководителем и группой подчиненных (или целым кол-

лективом);

- членом группы и группой.

Например, руководитель приходит в коллектив со стороны, конфликт может

возникнуть по разным причинам:

1. если коллектив достиг высокого уровня, а руководитель не соответствует

данному уровню.

2. если в коллективе есть неформальный лидер, который, по общему мне-

нию, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнения

коллектива назначают другого человека.

3. если методы управления нового руководителя резко отличаются от мето-

дов работы прежнего руководителя.

А конфликт между членом группы и группой может возникнуть, если

эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликт

между группой и руководителем, а также между руководителем и подчинен-

ным наиболее тяжело протекают при авторитарном стиле руководства.

IV. Межгрупповой конфликт

– это конфликт между группами.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп,

между которыми могут возникать конфликты. Например,

- между руководством и исполнителями,

- между работниками различных подразделений,

- между неформальными группами внутри подразделений,

- между администрацией и профсоюзом. (Ярким примером межгруппового

конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзом.)

7

Причины конфликтов.

Причины конфликтов разнообразны. Перечислить их все невозможно.

Укажем общие причины конфликтов в организации. Они делятся на произ-

водственные и личностные причины.

I.

Производственные (организационные) причины конфликтов:

1. технологическая структурная и организационная неопределенность:

- отсутствие четкости в распределение прав и обязанностей;

- неритмичность работы (простои, «штурмовщина», сверхурочные работы);

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.

2. распределение ресурсов:

- ресурсы (время, деньги, помещения, оборудование и т.д.) всегда ограничен-

ны и необходимость их распределять ведет к конфликтам.

Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены.

Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфлик-

там. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные по-

требности всегда кажутся более обоснованными.

3. взаимозависимость задач:

Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа)

зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

4. различия в способах достижения целей:

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные вз-

гляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии про-

тиворечивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность

труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут

иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и

каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. неудовлетворительные коммуникации:

- Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой инфор-

мации часто является причиной конфликта. (Почему мне не сообщили вовре-

мя; я не знал о… и т.д.)

5. несправедливые оценки подчиненных:

-ошибки в применении,

как наказаний, так и поощрений вызывающие у

подчиненных ощущение несправедливости.

6. нарушение служебной этики:

- грубость, высокомерие,

- неуважительное отношение руководства к подчиненным,

- обман подчиненных (явный и скрытый),

- невыполнение обещаний,

- нетерпимость к мнениям отличным от своего собственного,

- зажим критики,

- злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчи-

ненному поручений внеслужебного характера)

8

II. Личностные причины конфликтов:

Различия в индивидуально-психологических особенностях личностей.

Это еще одна причина возникновения конфликтов. Не следует считать

ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей

тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпера-

ментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каж-

дый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности

столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз-

никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о

психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менедже-

ры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных ко-

манд".

1. Различия в ценностях. Различия в жизненных ценностях возникают из-за

различий в воспитании, культуры, опыта, образования, профессии. Конфлик-

ты возникают в случае, если различия в ценностях препятствуют взаимодей-

ствию участников или если они начинают посягать на ценности друг друга

«из принципа».

Различия

в

ценностях

—

весьма

распространенная

причина

конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выраже-

ние своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчи-

ненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спраши-

вают, и беспрекословно делая то, что ему говорят.

2. Стремление доминировать, где это возможно и невозможно.

3. Консерватизм мышления, взглядов, убеждения.

4 . Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и

суждениях.

5. Низкая конфликтоустойчивость, т.е. неподготовленность человека к эф-

фективным действиям в конфликтных ситуациях.

6. Плохо развитая у человека способность к эмпатии, т.е. понимания эмо-

ционального состояния другого человека, сопереживания и сочувствия ему.

Структура конфликта:

В любом конфликте есть:

- общее (предконфликтная ситуация, инцидент, закономерности протекания

конфликта и исход конфликта),

- особенное (специфика конфликта, которая определяется спецификой сферы

конфликта),

- единичное (индивидуальные особенности участников конфликта).

В любой конфликтной ситуации выделяют объект конфликта (яблоко

раздора), на который претендуют, как минимум, 2 человека.

Среди участников конфликта различают:

- оппонентов (это стороны, которые вступают в противостояние из-за пре-

тензий на объект конфликта),

9

- вовлеченные группы,

- заинтересованные группы.

Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по

двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо ре-

зультат конфликта затрагивает их интерес.

Любой

конфликт – это в первую очередь процесс, развивающийся в

определенной последовательности.

Динамика возникновения и развития конфликта

Дифференциация (от лат. diferentia – различие) – первая из двух фаз

развития конфликта, состоящая в разделении, поляризации интересов, пози-

ций и действий сторон. В ходе дифференциации, конфликт развивается по

восходящей разногласия между сторонами усиливаются. Конфронтация про-

должается до тех пор, пока дальнейшая эскалация и противодействие не те-

ряют смысла. С этого момента начинается процесс интеграции.

Интеграция

– процесс сближения сторон.

Существует три периода в динамике возникновения и развития конфлик-

та.

Латентный (скрытый период) предконфликта:

- возникновение конфликтной ситуации,

- осознания конфликта.

Открытый (или собственно конфликт):

- конфликтное поведение,

- разрешение (снятие) конфликта.

Послеконфликтный период.

10

Что нужно для начала конфликта, что запускает конфликт? «Если есть

готовность к конфликту, повод для него найдется всегда» - гласит народная

мудрость.

То, что является поводом для конфликта – называют научным термином

– конфликтоген. Конфликтогены – слова, действия, бездействие – которые

могут спровоцировать конфликт. Более 80% конфликтов возникают помимо

желания их участников, потому, что они неосознанно реагируют на конфлик-

тогены.

Чтобы костер разгорелся (даже если дрова заготовлены и сложены в ко-

стер) нужна искра. И также нужна искра, вспышка, инцидент, чтобы кон-

фликт разгорелся. Мы часто не замечаем начало конфликта; хорошо, если че-

ловек владеет эмоциями и всё может разложить по полочкам (он понимает,

что оппонент пытается его втянуть в конфликт). Но часто эмоции берут

вверх, и человек не понимает, что конфликтная ситуация переросла в кон-

фликт (это как поскользнуться на льду, не осознавая, что было причиной).

Конфликтогены: (их много, выделим лишь некоторые)

1. стремление к превосходству:

- приказание, угрозы, отрицательная оценка, критика, насмешка, сарказм, издев-

ка;

- хвастовство о своих успехах (истинных или мнимых);

- навязывание своих советов;

- перебивание собеседника (неправильная коммуникация).

2. проявление агрессивности:

- природная агрессивность (повышенная эмоциональность – если что не так,

то сразу нападает);

- ситуативная агрессивность (впадают в агрессию, если только припечет).

Есть воздействие и человек сопротивляется этому воздействию; это свойство

человеческой психики давать отпор, если на тебя нападают.

3. неблагоприятное стечение обстоятельств:

- контакт с раздраженным человеком;

- неприятное известие или происшествие;

- нежелательное изменение ситуации;

- скверная погода и т.д.

Человек по-другому реагирует на те вещи, на которые в другой обста-

новке воспринял бы нормально.

Вся жизнь состоит из потока нейтральных событий, весь вопрос в том,

как именно ты относишься к этому событию хорошо или плохо.

Для того, чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт необхо-

дим инцидент. Инцидент - это ситуация, когда одна из сторон начинает дей-

11

ствовать, ущемляя интересы другой стороны. После того, как конфликт осо-

знан и произошел инцидент, наступает открытый период конфликта.

Конфликтное поведение – конфликтующие стороны принимают самые

разнообразные действия: от заявлений, угроз и ультиматумов до открытых

агрессивных вербальных и невербальных атак.

Разрешение (снятие) конфликта может быть:

- частичным (когда исключаются конфликтные действия, но побуждение

к конфликту остается)

- полным (когда исключаются конфликтные действия и нет внутреннего

побуждения).

Управление конфликтами.

В менеджменте, согласно сетке Томаса-Килменна, выделяют пять основных

стратегий или стилей поведения при конфликте:

конкуренция (или соперничество),

сотрудничество,

компромисс,

приспособление,

уклонение (или игнорирование).

Рассмотрим

рекомендации

по

наиболее

целесообразному

использованию

того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера

личности человека.

I.

Стиль конкуренции (соперничества)

Конкуренция

(соперничество)

–

это

силовая

стратегия,

направленная

на

удовлетворение собственных интересов без учета интересов партнеров.

Сущность этой стратегии заключается в стремлении к одностороннему вы-

игрышу, в навязывании другой стороне предпочтительного для себя реше-

ния.

Стиль конкуренции может использовать человек,



обладающий сильной волей,

12



достаточным авторитетом, властью,



не очень заинтересован в сотрудничестве с другой стороной,



стремится в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих си-

туациях:

1.

исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на

свое решение возникшей проблемы;

2.

обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется

очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

3.

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

4.

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномо-

чий для выбора этого шага;

5.

взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный

стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно ис-

пользовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчужде-

ния он ничего больше не может вызвать.

Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обла-

даете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расхо-

дится с точкой зрения начальника.

По статистике к данному способу достижения своей цели прибегают

70% участников конфликта.

II.

Стиль сотрудничества

Сотрудничество – это наиболее трудная, но вместе с тем и наиболее эф-

фективная стратегия разрешения конфликтных ситуаций, в основе которой

стремление к успеху, но при учете интересов другой стороны модель («вза-

имных выгод»).

Этот стиль можно использовать, если, отстаивая собственные интере-

сы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой сторо-

ны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной ра-

боты.

Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного

решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать

друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов

делает его неэффективным.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих си-

туациях:

1. необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме

важен и не допускает компромиссных решений;

13

2. у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой сто-

роной;

3. основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

4. стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интере-

сов;

5. необходима интеграция точек зрения, сближение мнений и усиление лич-

ностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

III.

Стиль компромисса.

Компромисс – это стратегия конфликтного взаимодействия, суть кото-

рой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия,

идя на взаимные уступки.

Стратегия компромисса находится середине сетки Томаса-Килменна и

напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более по-

верхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Стиль компромисса можно выразить словами: «Мы не можем полно-

стью выполнить свои желания, следовательно, необходимо, прийти к реше-

нию, с которым каждый из нас мог бы согласится».

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих си-

туациях:

1. обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают

одинаковой властью;

2. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое

значение;

3. вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для

выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказа-

лись неэффективными;

3. компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуа-

циях, что дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетво-

рению обоих сторон.

IV.

Уклонение (игнорирование).

Уклонение (игнорирование) – это стратегия, основанная на том, что

участник игнорирует существующую проблему.

В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не

решая ее. «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». Этот стиль

выбирают, если предмет конфликта несущественен.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон об-

ладает большей властью, нет сил и возможностей решить его в свою пользу.

14

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуа-

циях:

1. источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравне-

нию с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не

стоит тратить на него силы;

2. знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

3. у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас спосо-

бом;

4. хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополни-

тельную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5. пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и

открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

6. у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести до-

полнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или

уклонением от ответственности.

В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей

реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разре-

шиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать

достаточной информацией и желанием разрешить ее.

V.

Стиль приспособления

Стратегия приспособления означает, что вы действуете совместно с дру-

гой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в

целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмо-

сферы.

Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрез-

вычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо

когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих ситуациях:

1. важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

а не разрешение конфликта;

2. предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует слу-

чившееся;

3. считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем

отстаивать собственную точку зрения;

4. осознаете, что правда не на вашей стороне;

5 чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Этот стиль часто выбирает либеральный руководитель.

15

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффектив-

ным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных сти -

лей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно

делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Все действия по управлению конфликтами делятся на организационные,

административные и педагогические.

Организационные методы управления конфликтом

Четкая формулировка требований:

- разъяснение требований к каждому конкретному человеку и группе в це-

лом,

- четко сформулированные права и обязанности

Использование координирующих механизмов:

- строгое соблюдение принципов единоначалия (каждый знает, чьи распоря-

жения он должен выполнять, а при разногласиях может обратиться к «тре-

тейскому судье», т.е. руководителю)

Установление общих целей, формирование общих ценностей:

- необходимо информировать всех членов организации о состоянии дел, по-

литике, стратегии и перспективах организации.

Четкая система поощрения и наказания:

- должны быть четкие, объективные критерии оценки труда.

Педагогические – беседа, просьба, убеждение, разъяснения к требованиям

работы и другие меры воспитательного характера.

Административные – силовое разрешение конфликта, подавление интере-

сов конфликтующих, перевод на другую работу. Применяются различные

варианты разъединения конфликтующих.

По последствиям конфликты делятся на конструктивные (функцио-

нальные) и деструктивные (дисфункциональные).

Организационный

и

производственный

конфликты

носят

чаще

конструктивный (функциональный) характер и прекращаются, как только ре-

шается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

Характерной чертой конструктивного конфликта является то, что оппо-

ненты не выходят за рамки деловых аргументов и не касаются личностных

сторон.

А межличностный конфликт носит чаще деструктивный (дисфункцио-

нальный), разрушительный характер. Как правило, носит затяжной характер.

Для деструктивного конфликта характерно стремление подавить парт-

нера, дискредитировать, оскорбить и унизить его в глазах окружающих. Это

ведет к негативным, разрушительным последствиям.

16

При разрешении конфликтной ситуации следует придерживаться следу-

ющих правил:

1. Помните, что в конфликте доминирует не разум, а эмоции. Это ведет к аф-

фекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои сло-

ва и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода, т.е. настаивая на своем,

не отвергайте предложения партнера.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что

произойдет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тя-

жести с отношений на проблему.

3. Вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, необходимо «выпустить

пар». Попытайтесь сделать единственное,

замолчите сами, а не требуйте

этого от партнера.

4. В любой конфликтной ситуации нельзя переходить на оскорбление лично-

сти – ты трус, лентяй, и т.д. – это не решает проблему.

5. Предложите оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моем

месте, то, что бы вы сделали?»). Это несколько снижает критический на-

строй.

Профилактика (предупреждение) конфликтов.

Руководителю для профилактики конфликтных ситуаций необходимо

знать и соблюдать следующие основные правила общения:

1. Надо всё время помнить, что каждый человек индивидуальность, и уметь

принять точку зрения другого человека.

2. Не следует пытаться переделать, перевоспитать другого.

3. Нельзя загонять человека в угол, лишать его самоуважения, необходимо

всегда позволять ему «сохранить свое лицо».

4. При разговоре с подчиненным следует избегать менторского, категорично-

го тона, нужно уметь располагать к себе людей. Можно быть твердым по от-

ношению к проблеме, но мягким по отношению к человеку.

5. Необходимо уметь слушать другого человека (лишь 10% людей умеют вы-

слушать другого в случае возникших разногласий).

«Мы должны стремиться не к тому, чтобы нас понимал всякий, а к тому, что-

бы нас нельзя было не понять».

17

Заключение

Как сказал Чарлз Ликсон: «Если в вашей жизни нет конфликтов, про-

верьте, есть ли у вас пульс». Эта фраза говорит о неизбежности конфликтов

в нашей жизни.

И всем нужно научиться правильно вести себя в конкретных конфликт-

ных ситуациях. Конечно, управлять конфликтами – это большое искусство.

Этому можно научиться, для этого нужно желание и время.

Список использованной литературы:

1.

Анцупов А. Я. Конфликтология. Учебник. М., 2015.

2.

Бахур В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы. М., Знание, 2014.

3.

Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие. М., 2009.

4.

Веснин

В.Р.

Управление

человеческими

ресурсами.

Теория

и

практика. Учебник. М., Проспект, 2013.

5.

Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2006.

6.

Гришина Н.В. Психология конфликта М.: Питер, 2008.

7.

Даниленко А.П. Психологические аспекты управления на водном

транспорте. СПб, 2004.

8.

Зайцев А. Социальный конфликт М., 2016.

9.

Лефевр В. А. Алгебра конфликта. М., Ком Книга, 2009.

18