НАУЧНАЯ СТАТЬЯ: ПЕРСОНАЛ БАНКА КАК ОБЪЕКТ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УГРОЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

БЕЗОПАСНОСТИ ПАО «СБЕРБАНК»

В ПАО «Сбербанк» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом

для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как

подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение

на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Содержание системы управления персоналом банка включает:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития банка;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- кадровая политика;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в банке;

-

оплата

и

стимулирование

труда,

система

материальной

и

моральной

заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров;

-

подготовка

и

переподготовка,

обеспечение

профессионально-

квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками;

-

деятельность

многофункциональной

кадровой

службы

как

органа,

ответственного за обеспечение банка работниками и за надежную социальную

защиту сотрудников.

Основными целями системы управления персоналом банка являются:

- повышение конкурентоспособности банка в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной

прибыли;

-

обеспечение

высокой

социальной

эффективности

функционирования

коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач,

как:

1

- обеспечение потребности банка в работниках в необходимых объемах и

требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива

в целом;

-

обеспечение

условий

для

высокопроизводительного

труда,

высокого

уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка

у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-

обеспечение

реализации

потребностей

и

интересов

работников

в

отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности

профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей

управления при сокращении издержек на работников.

Основных функции службы управления персоналом банка:

-

функции

службы

управления

персоналом

в

формировании

кадровой

политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

- оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных

отделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность,

как отдельным работникам, так и группам.

Система

поощрения

работников

банка

включает

в

себя

моральное

и

материальное вознаграждение.

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк».

2

Объем работы по изучению структуры персонала банка весьма значителен

–

он

варьируется

в

зависимости

от

поставленных

целей.

В

ходе

анализа

проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим годом.

Анализ

численного

состава

и

структуры

персонала

ПАО

«Сбербанк»

представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ состава и структуры персонала ПАО «Сбербанк»

за 2017 -2018 гг.

Категория

персонала

2017 г.

2018 г.

Структура

Отклонени

е

(+,-)

Темп

роста,

%

2017 г.

2018 г.

Руководители

132

125

17,6

17,3

-7

94,7

Специалисты

176

167

23,5

23,1

-9

94,9

Оперативный

персонал

391

392

52,1

54,1

+1

100,2

Вспомогательный

персонал

44

40

5,8

5,5

-4

90,9

Итого

751

724

100

100

-27

96,4

Детальный анализ персонала в ПАО «Сбербанк» показал, что численность

персонала с 2017 по 2018 гг. снизилась на 27 чел., и составила 724 чел.

Число оперативного персонала за анализируемый период увеличилось на 1

человека,

количество

руководителей,

вспомогательного

персонала

и

специалистов снижается, руководителей на 7 человек, специалистов на 9 чел,

вспомогательного персонала на 4 человека.

В

структуре

персонала

наибольший

удельный

вес

приходиться

на

оперативный персонала (около 50%), доля руководителей колеблется от 17,3 %

до 17,6 %, на долю специалистов приходится 23,1 – 23,5%, и 5,5 – 5,8 %

приходиться на вспомогательный персонал.

Наиболее

ответственный

этап

в

анализе

обеспеченности

банка

персоналом – изучение ее движения: не только общего числа принятых и

уволенных, но и распределения их по источникам поступления и направления

выбытия.

3

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ движения персонала ПАО «Сбербанк» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя

2017 г.

2018 г.

Изменение

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

751

724

-27

2. Количество принятого на работу персонала, чел.

21

23

+2

3. Количество уволенного с работы персонала, чел.

14

12

-2

4. Количество уволившихся по собственному желанию

и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

14

12

-2

5. Количество работников, проработавших весь год, чел.

744

713

-31

6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п.1)

2,79

3,17

+0,38

7. Коэффициент оборота по выбытию (п.3/п.1)

1,86

1,65

-0,21

8. Коэффициент текучести кадров (п.4/п.1)

1,86

1,65

-0,21

9. Коэффициент постоянства персонала (п.5/п.1)

99,07

98,48

-0,59

10. Коэффициент замещения (п.2-п.3 / п.1)

0,93

1,51

+0,58

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2018 году количество

персонала ПАО «Сбербанк» сократилось на 27 человек. За 2018 год в банк было

принято 23 человека (на 2 человек больше, чем за аналогичный период 2017

года), а уволено 12 человек (на 2 человека меньше, чем в аналогичный период

2017 года).

В 2017 году прибыло около 2,79 % рабочих, в 2018 году –3,17 %. Это

говорит о том, что ПАО «Сбербанк» увеличивает трудовой потенциал, т.е.

количество работников. В 2018 году уволилось около 1,86 % рабочих, а в 2018

году этот показатель снизился до 1,65 %. Это говорит об улучшении кадровой

политики.

Коэффициент постоянства кадров в ПАО «Сбербанк» снизился на 0,59 %

в 2018 г., что связано с уровнем текучести работников.

Наиболее

типичными

причинами

увольнения

работников

по

собственному

желанию

являются

неудовлетворенность

условиями

и

4

организацией труда, низкий уровень заработной платы и ее несвоевременная

выплата,

удаленность

места жительства

от

места

работы,

плохие

взаимоотношения с нанимателем.

Эффективность использования персонала организации характеризуют

показатели труда и его оплаты (табл. 3).

Таблица 3 – Эффективность использования персонала ПАО «Сбербанк»

за 2017-2018гг.

Наименование показателя

2017 г.

2018 г.

Отклонени

е (+/-)

Темп

роста (%)

Операционный доход до создания резервов

(чистый процентный и комиссионный

доход, доход от операций с финансовыми

активами, ценными бумагами и

иностранной валютой ), млрд. руб.

1025,9

1318,7

+292,8

128,5

Среднесписочная численность работников,

чел.

751

724

-27

96,4

Среднегодовой доход на одного

работающего, млрд. руб.

1,37

1,82

+0,45

132,8

Среднегодовая заработная плата на одного

работающего, тыс. руб.

197,1

214,2

17,1

108,7

Коэффициент опережения темпов

изменения выработки к темпу изменения

заработной платы

-

1,22

-

-

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2018 году среднегодовой

доход на одного работающего в ПАО «Сбербанк» увеличился на 292,8 млрд.

рублей

или

на

28,5

%. Более

53%

процентных

доходов

Банк

получил

по

кредитам

юридическим

лицам.

Процентные

доходы

от

кредитования

физических

лиц

возросли

за

счет

наращивания

объемов

розничного

кредитования.

При этом, несмотря на снижение численности, из-за увеличения МРОТ,

среднегодовая заработная плата на одного работающего увеличилась на 17,10

тыс. рублей или на 8,7 % в сравнении с 2017 г.

5

Таким

образом,

коэффициент

опережения

темпов

изменения

чистого

процентного

и

комиссионного

дохода,

дохода

от

операций

с

финансовыми

активами,

ценными

бумагами

и

иностранной

валютой к

темпу

изменения

заработной

платы

составляет

1,22,

что

свидетельствует

об

эффективности

использования трудовых ресурсов в ПАО «Сбербанк».

Определяющим

фактором,

влияющим

на

экономический

рост

и

эффективность работы с клиентами, является наличие в отделении Сбербанка

№

7003

банковских

специалистов,

способных

профессионально

решать

поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение

должно

не

только

повышать

профессиональный

уровень,

но

и

донести

до

работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для

формирования корпоративной культуры.

Для

успешного

развития

кадровой

работы

банка

необходимо

создать

банковский

обучающий

центра

на

базе

ПАО

«Сбербанка

России».

Без

серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно

ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

1.

Учет

и

реализация

форм

повышения

квалификации

каждого

сотрудника,

включая

курсы,

семинары,

стажировки,

в

том

числе

по

компьютерной

подготовке.

С

каждым

обучающимся

заключает ся

соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные

санкции.

2. Определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего

обучения сотрудников.

3. Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его

квалификации,

соответствия

имеющихся

знаний

и

навыков

должностной

инструкции.

4. Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

5. Информационное обеспечение сотрудников.

6

Также

рекомендуется

создание

в

учебном

центре

сектора

оценки

профессионального

уровня

и

деловой

квалификации

работников

филиалов

Сбербанка.

Главной

задачей

является

систематическая

проверка

профессионального

уровня

сотрудников

и

соответствия

их

должностной

инструкции.

Необходимо определять основные требования по обязательному знанию

инструктивных

документов

специалистами

основных

массовых

профессий

(кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих

местах.

В

ПАО

«Сбербанк

России»

существует

четкая,

хорошо

отлаженная

система отбора сотрудников, но при этом отсутствуют какие-либо процедуры по

введению сотрудников в должность.

Для

обеспечения

в

организации

успешного

управления

карьерным

процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется

детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы

вобрала

в

себя

весь

предшествующий

положительный

опыт,

а

также

перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой. Система

управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции,

технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей

системы управления персоналом и могут включать:

-

ф о рм и р о ва н и е ,

р а з в и т и е

и

п од ход я щ е е

и с п о л ь з о в а н и е

профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры

организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по

вопросам его развития и продвижения;

-

создание

благоприятных

условий

для

развития

и

продвижения

персонала в рамках организационного пространства.

7

Для

каждого

нового

сотрудника

составляется

индивидуальная

карта

карьеры, представленная на рис. 1.

Рисунок 1 – Карта карьеры банковского сотрудника ВСП

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент

его

найма.

Новому

сотруднику

необходимо

определить

перспективы

его

развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть

первый этап управления его деловой карьерой.

Второй

этап

–

составление

плана

индивидуального

развития

карьеры

сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые

сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Следующим

этапом

управления

деловой

карьерой

сотрудника

станет

реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по

8

должностям,

различные

стажировки

и

индивидуальное

наставничество

(коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы.

Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно

использовать их в своей ежедневной работе.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как

отдельное

мероприятие.

Полученные

результаты

показывают,

насколько

сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить

внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится

совместно

непосредственным

руководителем

и

службой

управления

персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие

дополнительные

знания

и

навыки

ему

необходимы.

Следовательно,

более

эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при

формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели.

Последний

этап

управления

деловой

карьерой

сотрудника

–

оценка

эффективности данного процесса.

Прогнозирование

продвижения

как

технология

представляет

собой

построение модели будущей карьеры с детальным наполнением каждого этапа

реальными

задачами

и

достижениями.

Данная

технология

включает

использование

методик

самооценки,

самоанализа

и

самоконтроля

с

целью

поддержания карьерного настроя.

В основе разработки карьерного прогноза важно использовать поисковый

или

исследовательский

прогноз,

при

которых

анализируются

варианты

наиболее типичных карьер, а также моделирование собственного карьерного

развития. Возможно использование нормативной методики прогноза, который

строится на принципах определения путей и сроков достижения карьерных

целей.

Рассмотрим основные мероприятия по планированию карьерного роста

банковских сотрудников по данным таблицы 4.

9

Таблица 4 - Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Управляющий

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Таким

образом,

определены

основные

мероприятия

по

планированию

карьеры

таких

субъектов

как

сам

сотрудник,

менеджер

по

персоналу,

управляющий.

Рассмотрим основные организационные мероприятия необходимые для

планирования карьерного роста сотрудников, по данным таблицы 5.

Таблица 5 – Организационные мероприятия, способствующие карьерному

росту

Этап

Мероприятия

Предварительный

1.Ознакомительная беседа с новичками об истории

организации, о традициях.

2.Знакомство с коллективом

Становление

1.Тренинг общения – посредством данной программы

новички быстрее привыкают к условиям новой

работы, налаживая хорошие взаимоотношения с

10

коллективом.

2 . П е р с о н а л ь н ы й

коу ч и н г.

Коу ч и н г

–

э т о

консультирование

по

профессиональным

или

частным проблемам.

Продвижение

1.Система профессиональных тренингов, призванная

для формирования профессиональных навыков,

необходимых для той или иной профессии.

2.Устроение профессиональных конкурсов, которые

стимулируют

развитие

личных

и

деловых

качеств

сотрудников.

Сохранение

Курсы повышения квалификации

Пенсионный

Отсутствует

В

зависимости

от

качества

выполнения

плана,

отзывов

клиентов,

сотрудников

по

вопросам

соблюдения

корпоративной

этике

руководством

организации решается вопрос о дальнейшем карьерном продвижении.

При

приеме

на

работу

сотрудника

любого

ранга

(от

работника

технической

службы

до

управляющего)

необходимо

учитывать

степень

обучаемости

потенциальных

сотрудников,

насколько

она

соответствует

должности.

Рассмотрим предполагаемый карьерный путь консультанта по банковским

продуктам, по данным таблицы 6.

Таблица 6 – Карьерный путь консультанта по банковским продуктам

Должность

Консультант по банковским продуктам

Стаж в банке

0 лет

Квалификация

3 года после получения высшего образования по

специальности «Менеджмент организации»

Дополнительные сертификаты

Курсы «1С: Бухгалтерия 8.2»

Профессиональные навыки

навыки активных / прямых продаж;

навыки ведения переговоров;

навыки поиска новых клиентов;

навыки работы с возражениями;

навыки

размещения

рекламы

в

Интернете,

журналах и информационных справочниках;

навыки составления коммерческих предложений;

знание офисных программ;

способность убеждать;

Личные качества

аналитический склад ума;

11

быстрая обучаемость;

высокая работоспособность;

готовность брать ответственность;

грамотная речь;

дисциплинированность;

Желаемая карьерная позиция

Управляющий

Карьерные ступени

Стажер – консультант по банковским продуктам –

менеджер по обслуживанию – старший менеджер -

- руководитель отдела продаж по работе с

VIP –

клиентами – заместитель руководителя филиала

Развитие

карьеры

работника

–

длительный

процесс,

который

может

включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:

-

повышение

квалификации

(переподготовку,

стажировку)

в

системе

непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности,

когда

работник

обязательно

проходит

подготовку

в

системе

непрерывного

образования согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в

резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства

организации);

- ротацию работника внутри своего подразделения.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной

системы

мотивации

карьерного

роста,

а

также

для

развития

персонала

рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и других банковских

сотрудников.

В

связи

с

этим

предлагается

подготовить

менеджеру

по

персоналу,

менеджера по продажам банковского продукта, и консультанта по продаже

банковских продуктов и услуг по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения

эффективности организации:

1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления

организацией:

12

- эффективность и результативность работы как основное требование к

персоналу в организации;

-

роль

профессионального

обучения

и

развития

в

общей

системе

управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

1) Программы целевой подготовки специалистов;

2) Курсы «молодого бойца» (программы адаптации);

3) Программы развития карьеры;

4)

Программы

развития

менеджмента

и

формирования

резерва

руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

1.Планирование обучения:

- технология составления планов по обучению для организации;

-

определение

необходимых

ресурсов

(методические

материалы,

техническое оснащение и т.п.).

2. бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.

3. администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к

организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы

настоящего

семинара,

а

также

его

ведущие

–

коучеры

должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению

карьерой и развитием персонала.

Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению

карьерой позволяет руководству организации принять взвешенное решение о

дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе система

управления карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны во всей

деятельности организации.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы «Управление карьерным ростом».

2.

Разработка

эффективной

системы

мотивации

карьерного

роста

сотрудников.

13

3. Развитие персонала через обучение.

Менеджер

по

персоналу

будет

заниматься

вопросами

планирования

карьеры банковских сотрудников не менее 8 часов в месяц. Тогда затраты на

выполнение этих функций, исходя из его часовой заработной платы составят:

(40000 : 24) = 1600 руб. * 12 = 19,2 тыс.

Подготовка документов, разработка планов, направление на стажировки

сотрудников – рассматривает и утверждает линейный руководитель 1 день в

месяц. Исходя из его почасовой заработной платы затраты на эту функцию

составят:

(80000 :24) = 3200 * 4 = 12,8 тыс. руб.

Всего затраты на управление карьерой персонала:

19,2 +12,8= 32 тыс. руб.

Определим

затраты

на

разработку,

внедрение

и

сопровождение

эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

В разработке принимают участие: линейный руководитель, менеджер по

персоналу, менеджер по продажам банковского продукта и главный бухгалтер.

Затраты составят по мнению главного бухгалтера банка не менее 50 тыс.

руб. в год, исходя из почасовой заработной платы участников разработки.

Ежегодно на обучение персонала предполагается выделение не менее 80

тыс.руб.

Обучение

будет

проходить

на

базе

предприятия

с

привлечением

внешних консультантов (коучеров).

Следовательно, всего затраты на предлагаемые мероприятия составят:

Затраты = 32 + 50 + 80 = 162 тыс. руб.

В

результате

предлагаемых

мероприятий,

по

оценке

экспертов,

рост

выручки от продажи банковского продукта может составить не менее 2 %.

Чистый процентный и комиссионный доход, доход от операций с финансовыми

активами, ценными бумагами до внедрения составлял 1318,7 млрд. руб.

Увеличение операционного дохода на 2 % составит 26,316 млрд. руб.

14

Следовательно, результат от внедрения предлагаемых мероприятий 26,316

млрд. руб.

Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле:

Эф = Р – З (1)

где Р – результат внедрения мероприятий, тыс.руб.;

З – затраты на внедрение мероприятий, тыс.руб.

Эф = 26,316- 0,162 = 26,3 млрд. руб.

В течение года менеджер по персоналу должен отслеживать трудовые

достижения сотрудников после очередных этапов обучения.

Рассмотрим прогнозный карьерный путь 2 сотрудников. Для карьерного

роста менеджера по продажам

его карьерный пусть, начиная со стажера,

составит 7 этапов. Карьерный путь консультанта по продажам банковского

продукта и услуг составит 6 этапов.

Если исходить из того, что затраты на обучение сотрудников составят 162

тыс. руб., то каждый этап обойдется в 23,1 тыс. руб. (162: 7)

Рассмотрим

взаимозависимость

показателей

затрат

на

обучение

персонала и объем продаж, по данным рисунка 1.

Затраты на обучение менеджера по продажам составят: 23,1 *7 = 0,162

млрд. руб.

Затраты на обучение консультанта по продажам банковского продукта и

услуг составят: 23,1 *6 = 0,1386 млрд. руб.

Увеличение операционного дохода на 2 % составит 26,316 млрд. руб.

Доход на каждый из этапов составит: 26,316 : 7 = 3,750 млрд. руб.

Чистый операционный доход менеджера по продажам составит: 3,750 *7

= 26,316 млрд. руб.

Чистый

операционный

доход

консультанта

по

продажам

банковского

продукта и услуг составит: 3,759 *6 = 22,554 млрд. руб.

15

Рассмотрим

взаимозависимость

показателей

затрат

на

обучение

персонала и объем продаж на рисунке 1.

К

о

н

с

у

л

ь

т

а

н

т

п

о

б

а

н

к

о

в

с

к

и

м

п

р

о

д

у

к

т

а

м

М

е

н

е

д

ж

е

р

п

о

п

р

о

д

а

ж

а

м

0

5

10

15

20

25

30

0,14

0,16

22,55

26,32

Затраты на обучение

Операционный доход

Рисунок 1 – Взаимозависимость показателей затрат на обучение

персонала и объем продаж, млрд. руб.

Определим

срок

окупаемости

затрат

на

мероприятия

по

обучению

персонала:

Ток = З/Р (2)

где Ток- срок окупаемости затрат (лет)

Ток = 0,162 : 26,316 = 0,6(лет)

Следовательно,

данное

вложение

средств

на

разработку системы

управления деловой карьерой окупится через 6 месяцев.

Менеджер по персоналу на основании графика взаимозависимости сделал

вывод

о

том,

что

чем

выше

затраты

на

обучение

персонала,

тем

выше

показатели объема продаж.

Управление

карьерой

менеджера,

карьерным

процессом

в

целом

представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

16

Персонал банка является носителем «человеческого капитала», который

в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника.

Таким

образом,

эффективность

банка

напрямую

зависит

от

профессионализма

его

сотрудников.

Уровень

профессионализма,

в

свою

очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных

знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Следовательно, для

развития

интеллектуального

потенциала

банка

необходимы

постоянные

и

значительные инвестиции в человеческий капитал.

Предложение

кредитной

организации

возможностей

развития

карьеры

сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и

более

детализированных

консультационных

услуг

по

совершенствованию

дальнейших планов продвижения по службе.

Данные программы по обучению персонала при рациональном подходе не

требуют больших затрат для ПАО «Сбербанк России», хотя и способны оказать

существенное мотивирующее воздействие.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, в ПАО

«Сбербанк»

нужно

реализовать

три

этапа:

провести

диагно стику

мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему

мотивации,

в

которой

комплексно

применять

материальные

и

моральные

средства

мотивации,

регулярно

проводить

мониторинг

и

коррекцию

мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы

стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- разработка методов объективного и однозначного измерения результатов

работы сотрудников.

- доступность для сотрудников официальной информации о желаемом

результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

17

- оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком

трудной

или

слишком

легкой

задаче

мотивация

сотрудников,

как

правило,

снижается.

- учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий

мотивации,

обоснованная

система

оценки,

наличие

точных

критериев

измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов,

связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех

сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй

этап

разработки

системы

мотивации

–

это

этап

построения

сегментированной

мотивирующей

системы

и

учет

психологических

особенностей сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по

их

индивидуально

–

психологическим

особенностям,

необходимо

ввести

принцип

комплексности,

то

есть

применять

не

только

материальное,

но

и

моральные средства стимулирования:

- оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная

оценка

на

совещаниях,

улучшение

интерьера

кабинета,

фотографии

или

сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от

высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях

отдела

на

совещаниях

и

во

внутрикорпоративной

прессе,

организация

торжественных

обедов

в

честь

определенных

сотрудников,

направление

сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи),

направление

группы

на

обучение,

поездка

группы

на

экскурсию

или

в

туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное

выражение

благодарности,

письменное

выражение

благодарности,

подарки,

беседа с руководителем.

Третий

этап

разработки

системы

мотивации

–

это

проведение

мониторинга и коррекции.

18

На

этом

этапе

проводится

постоянное

анкетирование

сотрудников,

примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с

получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Рассмотрим систему мотивирования работника на рис.2.

Рисунок 2 – Система мотивирования работника

Главным

требованием

к

системе

мотивации

является

максимально

полный учет должностных обязанностей сотрудников банка.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж банковского

продукта и услуг может быть такой.

Менеджер

по

работе

с

корпоративными

клиентами.

Оплата

труда

складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за

каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за

выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Старший

менеджер.

Оплата

труда

складывается

из

следующих

показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех

счетов,

превышающих

месячный

план

продаж»

+

«премия

за

каждый

разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

19

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность.

В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный

эффект – демотивация.

Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и

наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму

оплаты труда.

Предлагаю сотрудникам, отличившихся в области продаж банковского

продукта выше нормы, на неделю в отпуск на море. Такое премирование может

быть в каждом отделе по 10 работникам. Соответственно, каждый работник из

отдела будет мотивирован на более лучшие результаты в своей работе.

Определим затраты на разработку системы мотивации сотрудников.

Затраты на проживание в отеле и авиабилеты в зависимости от курса

доллара, составят по мнению главного бухгалтера банка не более 50 тыс. руб. в

год на каждого сотрудника.

Затраты на 10 чел. Составят: 10*50 = 500 тыс. руб.

В результате предлагаемых мероприятий, по оценке экспертов в области

продаж банковского продукта и услуг, рост выручки от продажи банковского

продукта может составить не менее 2 %. Чистый процентный и комиссионный

доход составлял 1318,7 млрд. руб.

Увеличение операционного дохода на 2 % составит 26,3 млрд. руб.

Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле: Эф = Р – З

Эф = 26,3- 0,5 = 25,8 млрд. руб.

Определим

срок

окупаемости

затрат

на

мероприятия

по

обучению

персонала: Ток = 0,5 : 26,3 = 0,2 (лет)

Следовательно,

данное

вложение

средств

на

разработку системы

управления

деловой

карьерой окупится

через

2

месяца.

Таким

образом,

программа по мотивации банковских сотрудников не требуют больших затрат

для ПАО «Сбербанк России».

20

Качественное

обслуживание

огромного

числа

операций

по

кредитованию, предоставление современных кредитных услуг невозможно без

использования новейших информационных технологий. Уже несколько лет в

Сбербанке

работает

хорошо

зарекомендовавшая

себя

интегрированная

автоматизированная система кредитования (ИАСК), являющаяся внутренней

разработкой Сбербанка России.

Сейчас Сбербанком принято решение о переводе системы ИАСК на

новую платформу – Microsoft SQL Server 2010, с одновременной модернизацией

программного кода системы кредитования.

В

настоящий

момент

клиентами

банка

эксплуатируется

DOS-

и

Windows-версии

автоматизированного

рабочего

места

клиента

(АРМ

«Клиент»). Посредством этой системы Сбербанк России предоставляет своим

клиентам возможность удаленного управления счетами.

Не смотря на грамотный подбор и разработку ПО для Сбербанка, в

практике

работы

данной

кредитной

организации,

часто

происходят

сбои

в

системе,

что

говорит

о

необходимости

постоянной

модернизации

используемого программного обеспечения.

Комплекс

«Галактика»

-

это

многопользовательская

сетевая

система

управления деятельностью предприятия, которая решает задачи планирования,

оперативного управления, бухгалтерского учета, контроля и анализа. На фоне

решения

управленческих

задач

многие

учетные

задачи,

такие

как

задачи

бухгалтерского,

материального

учета,

налогового

планирования

и

другие,

решаются

без

дополнительных

затрат

путем

вторичной

обработки

данных

оперативного управления. То есть реализуется принцип «первичен не учет, а

управление»,

учет

в

данном

случае

является

дополнительным

средством

контроля.

Внедрение

программного

комплекса

«Галактика-Экспресс»

на

ПАО

«Сбербанк»

позволит

предприятию

сэкономить

на

текущих

затратах

на

расходные материалы и на обучении персонала, сократить число заказываемых

в типографии бланков, объем бумажной корреспонденции. Основной целью

21

внедрения информационного управления на предприятии является организация

безбумажного офиса, то есть максимально возможное перенесение текущего

делопроизводства с бумажных носителей в электронный вариант.

В функциональной структуре системы «Галактика» имеются следующие

контура:

- контур административного управления;

- контур планирования и управления финансами;

- контур планирования и управления производством;

- контур управления персоналом;

- контур логистики;

- контур бухгалтерского учета.

Система

построена

по

модульному

принципу,

благодаря

чему

в

зависимости

от

производственно-экономической

ситуации

допускается

изолированная эксплуатация отдельных модулей, а также использование их

произвольных комбинаций.

Для

внедрения

программного

комплекса

«Галактика-Экспресс»

ПАО

«Сбербанк» заключается договор с НТО «ТОП СОФТ», который определяет

этапы

работ

и

на

основании

которого

составляются

конкретные

планы

проведения работ на предприятии, а именно:

- план внедрения программного комплекса «Галактика-Экспресс»;

- план-график проведения пуско-наладочных работ.

ПК «Галактика-Экспресс» обеспечивает весь жизненный цикл

электронных документов в рамках ключевых бизнес-процессов организации и

позволяет оптимизировать деятельность ПАО «Сбербанк» за счет:

-

возможности

более

эффективно

контролировать

исполнительскую

дисциплину;

- учета рабочего времени сотрудников;

- оперативного согласования документов, выдачи резолюций и поручений

с использованием мобильных устройств.

22

В

состав

затрат

предприятия

на

внедрение

программного

комплекса

''Галактика-Экспресс'' включаются капитальные (единовременные) и текущие

затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

- на приобретение и освоение программного обеспечения;

- на обучение персонала.

Затраты

на

приобретение

программного

обеспечения

сведутся

к

приобретению КС ''Галактика-Экспресс''.

Таким образом, по данным корпорации ''Галактика'' общая сумма затрат

на приобретение программного обеспечения составит 2075 тыс. руб. Затраты на

пуско-наладочные работы составят 110 тыс. руб.

Проект внедрения программного комплекса автоматизации управления

будет проходиться в течение определенного периода времени и за это время

необходимо будет обеспечить подготовку группы специалистов (произвести их

обучение работе с программным продуктом). ПАО «Сбербанк» в количестве

144 человека и их обучение входит в стоимость приобретения КС ''Галактика-

Экспресс''.

Текущие

затраты

представляют

собой

сумму

затрат,

связанных

с

эксплуатацией программного комплекса ''Галактика-Экспресс''. Они включают

амортизационные отчисления и непредвиденные расходы.

Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации

заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы

предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и

снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения

расходов на управление.

Для ПАО «Сбербанк» экономический эффект выступает в виде экономии

трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:

- снижения трудоемкости расчетов, алгоритмизации программирования и

отладки

программ

за

счет

использования

СИТ

в

процессе

разработки

автоматизированных систем;

- снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

23

- экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи)

- сокращения служащих предприятия.

После

внедрения

на

ПАО

«Сбербанк»

КС

'''Галактика-Экспресс''

значительно снизится время следующих операций:

- подготовка счетов-фактур на отгруженные материалы составит 1 часа

30 минут;

- составление сводной ведомости затрат на производство – 45 минут;

- составление формы статистической отчетности №1ф – 15 минут;

- составление формы статистической отчетности №2ф – 15 минут;

- составление формы статистической отчетности №1-услуги – 15 минут.

Таким

образом,

после

внедрения

данного

программного

комплекса

рабочий день бухгалтера составит 6 часов. Полный рабочий день работника

банка составляет 8 часов.

Рост

производительности

труда

определим

по

экономии

рабочего

времени (Э):

∆Р

п

= Э / (Т

р

-Э) × 100, (3)

где Э — экономия труда (человеко-часы);

Т

р

— трудоемкость продукции по трудоемкости базисного периода

(человеко-часы).

∆ПТ = 2 / (8-2) × 100 = 33 %

Производительность труда одного рабочего за 2018 г. – 1,82 млрд. руб.

Таким образом, получаем: 1,82 * 33 % = 2,42 млрд. руб.

Рассчитаем годовую экономия Э

р

, которая складывается из экономии

эксплуатационных

расходов

и

экономии

в

связи

с

повышением

производительности труда пользователя.

Э

р

=(Р1-Р2)+ΔР

п

, (4)

24

где Р1 и Р2 – величины затрат на расходные материалы до внедрения

программного комплекса и после;

ΔР

п

–

экономия

от

повышения

производительно сти

т р уд а

дополнительных пользователей.

Э

р

=(0,88–0,51)+2,42 =2,79 млрд. руб.

Исходя из того, что с новым программным продуктом работать будут 144

человека имеем:

144 * 2,42 = 348,48 млрд. руб.

580 * 1,82 = 1055,6 млрд. руб.

Рассчитаем на сколько изменится общая производительность всего

персонала:

(

144

∗

2,42

)+(

580

∗

1,82

)

2

= 1,85 млрд. руб.

Следовательно, 144 человека, которые будут проходить обучение работе с

программным продуктом повысят свою производительность на 33 %. Снижение

же

трудозатрат

на

предприятии

возможно

за

счет

автоматизации

работы

с

документами, снижения затрат на поиск информации.

Внедрение данных мероприятий позволит повысить производительность

т р уд а ПАО

«Сбербанк» до

1,85

млрд.

руб.,

следовательно,

увеличится

операционный доход до создания резервов, внедрение системы ''Галактика-

Экспресс'' приведет к сокращению затрат на сумму 2,79 млрд. руб. и тем самым

увеличит прибыль ПАО «Сбербанк», что отражено в таблице 7.

Таблица 7 – Эффективность предложенный мероприятий по увеличению

производительности труда

25

Наименование показателя

Отчетны

й период

Прогнозны

й период

Отклонени

е (+/-)

Темп

роста

(%)

Операционный доход до создания

резервов (чистый процентный и

комиссионный доход, доход от

операций с финансовыми активами,

ценными бумагами иностранной

валютой ), млрд. руб.

1318,7

1339,4

+20,7

101,5

Среднесписочная численность

работников, чел.

724

724

-

100,0

Среднегодовой доход на одного

работающего, млрд. руб.

1,82

1,85

+0,03

101,7

Изменение резервов

290,8

290,8

-

100,0

Операционные расходы

598,7

595,91

-2,79

99,5

Прибыль до налогообложения

429,2

452,69

+23,49

105,5

За счет внедрения предложенных мероприятий ПАО «Сбербанк» повысит

уровень

производительности

труда

на

33

%

144

сотрудников.

Это

дает

значительный

рост

объемов

выполненных

работ,

получение

сверхнормы

прибыли и значительный экономический эффект.

Основными

показателями

эффективности

капиталовложения

являются

общий эффект (Р–З) и срок возврата капиталовложений.

В период приобретения, адаптации и освоения новой КС «Галактика-

Экспресс»

ПАО

«Сбербанк»

понесет

расходы

на

капитальные

вложения

и

устройство системы в сумме 2185 тыс. руб.

и увеличит свой операционный

доход на 3%.

Увеличение операционного дохода на 3 % составит 39,561 млрд. руб.

Таким образом, получим годовой экономический эффект от внедрения КС

«Галактика-Экспресс»:

Эг = Д – З (8)

где Д – планируемый доход;

З– затраты на производство.

26

Эг = 39,561 – (2,185) = 37,376 млрд. руб.

Определим срок окупаемости затрат на мероприятия по использованию

системы «Галактика-Экспресс»:

Ток = 2,185 : 37,376 = 0,5 (лет)

Следовательно, данное вложение средств на внедрение программы

автоматизации документационного обеспечения окупится через 3 месяца.

В процессе использования системы «Галактика-Экспресс» полученный

эффект составит 37,376 млрд. руб.

Это произойдет за счет снижения расходов

на

расходные

материалы,

снижения

трудозатрат

на

поиск

и

подготовку

документов,

а

так

же

за

счет

эффективного

и

оперативного

принятия

управленческих решений. При этом данное капиталовложение окупится уже за

5 месяцев.

Повышению эффективности работы ПАО «Сбербанк» в прогнозном

периоде послужит разработка следующих мероприятий:

1.

Разработка

системы

управления

деловой

карьерой

как

фактор

стимулирования персонала;

2.

Разработка программы по мотивации сотрудников;

3.

Разработка программы автоматизации документационного обеспечения.

Расчет

экономической

эффективности

и

технико-экономических

показателей представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Эффективность предложенный мероприятий для ПАО «Сбербанк»

Наименование показателя

Отчетны

й период

М 1

М 2

М 3

Прогноз

ный

период

Отклоне

ние (+/-)

Темп

роста

(%)

Операционный доход до создания

резервов (чистый процентный и

комиссионный доход, доход от операций с

финансовыми активами ит.д), млрд. руб.

1318,7

26,316

26,316 39,561 1410,89

+92,19

107,0

27

Среднесписочная численность

работников, чел.

724

724

724

724

724

-

100,0

Среднегодовой доход на одного

работающего, млрд. руб.

1,82

0,036

0,036

0,054

1,94

+0,12

106,5

Изменение резервов, млрд. руб.

290,8

-

-

-

290,8

-

100,0

Операционные расходы млрд. руб.

598,7

0,162

0,50

2,185

601,547

+2,847

100,4

Прибыль до налогообложения млрд. руб.

429,2

26,154

25,816 37,376

518,55

+89,35

120,8

В процессе использования всех 3 мероприятий экономический эффект

составит 89,35 млрд. руб., и прибыль увеличится на 20,8 %.

Это произойдет за

счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат на

поиск и подготовку документов, а так же за счет эффективного и оперативного

принятия

управленческих

решений.

При

этом

данное

капиталовложение

окупится уже за 5 месяцев.

28