АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗВАНИЯ

БАШКИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ

Н.Т. Мингазова

преподаватель

А.Р. Хафизов,

студент 4 курса специальности

19.02.10 Технология продукции общественного питания

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ

РАБОТНИКОВ В ООО «УРАЛСПЕЦСНАБ»

Уфа,2019

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕГО МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ РА-

БОТНИКОВ В ООО «УРАЛСПЕЦСНАБ»

3

1.1.

Организационно-экономическая характеристика

3

1.2.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

7

1.3.

Анализ мотивации работников в организации

13

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ РАБОТ-

НИКОВ В ООО «УРАЛСПЕЦСНАБ»

23

2.1

Направления совершенствования механизма мотивации работни-

ков в современной организации

23

2.2

Экономико-математическое моделирование производительности

труда

26

2.3

Мероприятия по совершенствованию механизма мотивации

работников и их экономическое обоснование

30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

45

2

1. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕГО МЕХАНИЗМА

МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В ООО «УРАЛСПЕЦСНАБ»

1.1. Организационно-экономическая характеристика

Объектом исследования в работе является организация «УралСпецСнаб»,

которая имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной от-

ветственностью.

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответ-

ственностью «УралСпецСнаб».

Сокращенное наименование организации – ООО «УралСпецСнаб».

Юридический адрес: 452683, Республика Башкортостан, г.Нефтекамск,

ул.Заводская, 7А.

Основным видом деятельности ООО «УралСпецСнаб» является продажа

и обслуживание спецтехники.

ООО «УралСпецСнаб» занимается продажей спецтехники в Уфе и по

Республике Башкортостан. Организация имеет несколько филиалов по Респуб-

лике и филиал в г. Уфа и предлагает:

- спецтехнику отечественного (трактора и экскаваторы МТЗ-Беларусь,

фронтальные погрузчики и пр.), и импортного (вилочные погрузчики, телеско-

пические погрузчики, погрузчики с бортовым поворотом Mustang, МКСМ,

Bobcat, фронтальные погрузчики и экскаваторы-погрузчики Doosan и др.)

производства;

- поставку седельных тягачей; самосвалов; бортовых автомобилей и спец-

техники на шасси КамАЗ, МАЗ-MAN, ГАЗ, Урал;

- тракторные прицепы 2 ПТС – 4,5, полуприцепы, прицепы, полуприцепы

- тралы, контейнеровозы, цистерны, РМЗ; МАЗ; САТ; НЕФАЗ;

- поставку автокранов от 20 до 100 тонн; автокран Ивановец; автокран Га-

личанин; автокран Клинцы;

3

- отгрузить в короткие сроки цементовозы, автобетоносмесители ТЗА и

КОМЗ; АЦ и автотопливозаправщики ГРАЗ; НЕФАЗ и пр.

Работает сервисная служба, которая осуществляет дооборудование спец-

техники, обеспечит сервис; гарантийный и послегарантийный ремонт.

Организационная структура ООО «УралСпецСнаб» является линейно-

функциональной и представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления

ООО «УралСпецСнаб»

Внутреннюю деятельность предприятия ООО «УралСпецСнаб» регламен-

тируют следующие документы: устав предприятия, должностные инструкции

для каждого сотрудника, штатное расписание.

Система управления предприятием ООО «УралСпецСнаб» включает в

себя совокупность всех служб предприятия, всех подсистем и коммуникаций

между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование

предприятия. В ООО «УралСпецСнаб» выделяют управляющую часть (гене-

ральный директор, исполнительный директор, начальник отдела продаж, глав-

4

Генеральный директор

Руководители

филиалов

Исполнительный директор

Начальник

отдела продаж

Начальник отдела

запасных частей

Начальник отдела сер-

виса

Главный бухгалтер

Менеджеры

Менеджеры по

продажам

Сервис менеджеры

ный бухгалтер, начальник отдела сервиса и начальник отдела запасных частей)

и управляемая часть (менеджеры, сервис-менеджеры).

В таблице 7 представлены экономические показатели хозяйственной дея-

тельности ООО «УралСпецСнаб».

Таблица 7 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Урал-

СпецСнаб»

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Абсолютное

изменение,

тыс.руб.

(+,-)

Темп

измене-

ния, %

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации,

тыс.руб.

302478

319337

332664

30186

110,0

Себестоимость реализованной

продукции (услуг), тыс.руб.

198306

205284

213641

15335

107,7

Валовая прибыль, тыс.руб.

104172

114053

119023

14851

114,3

Коммерческие расходы,

тыс.руб.

101218

112086

117323

16105

115,9

Прибыль от продаж, тыс.руб.

2954

1967

1700

-1254

57,5

Прочие доходы, тыс.руб.

218

193

156

-62

71,6

Прочие расходы, тыс.руб.

893

916

1232

339

138,0

Прибыль до налогообложения,

тыс.руб.

2279

1244

624

-1655

27,4

Текущий налог на прибыль,

тыс.руб.

456

249

125

-331

27,4

Чистая прибыль, тыс.руб.

1823

995

499

-1324

27,4

Чистая прибыль на один рубль

продаж, руб.

0,006

0,003

0,002

-0,005

24,9

Среднесписочная численность

работников, чел.

431

423

412

-19

95,6

Годовой фонд оплаты труда,

тыс.руб.

68865

69145

70393

1527

102,2

Среднемесячная заработная

плата, руб.

13315

13622

14238

923

106,9

Производительность труда, тыс.

руб./чел.

701,81

754,93

807,44

105,63

115,1

Среднегодовая стоимость

основных средств, тыс. руб.

22315

21341,

5

20527,5

-1787,5

92,0

Фондоотдача, руб./руб.

13,55

14,96

16,21

2,65

119,6

Фондоемкость, руб./руб.

0,07

0,07

0,06

-0,01

83,6

Фондовооруженность, руб./чел.

51,77

50,45

49,82

-1,95

96,2

Рентабельность продаж, %

0,98

0,62

0,51

-0,47

52,3

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

5

Рентабельность активов, %

4,02

2,20

0,04

-3,98

11,1

Рентабельность оборотных ак-

тивов, %

7,93

4,03

1,80

-6,13

22,7

Рентабельность собственного

капитала, %

6,96

3,82

1,93

-5,03

27,7

Данные таблицы 6 позволяют сделать следующие выводы: за 2013-2015

гг. в ООО «УралСпецСнаб» выручка от реализации повысилась на 10%. Поло-

жительным фактом является то, что темп роста себестоимости составил 107,7%

и ниже темпа роста выручки от реализации, за счет чего, валовая прибыль уве-

личилась на 14,3%.

Отрицательным фактором является ускоренное увеличение коммерческих

расходов, темп роста которых составит 115,9% за счет этого прибыль от продаж

снизилась на 42,5%, а прибыль до налогообложения и чистая прибыль на 72,6%.

Уменьшилась чистая прибыль на один рубль продаж с 0,006 руб. в 2013 г. до

0,002 руб. в 2015 г.

За анализируемый период произошло уменьшение численности персона-

ла на 19 сотрудников или на 4,4%, при этом среднемесячная заработная плата

повысилась на 6,9%, а годовой фонд оплаты труда увеличился на 2,2%. Положи-

тельным фактором является то, что темп роста производительности труда

(115,1%) превосходит темп роста расходов на оплату труда.

Рентабельность продаж показывает прибыль от операционной деятельно-

сти. Так в 2013 г. показатель составил 0,98%, в 2014 г.0,62%, в 2015 г. 0,51%, то

есть за анализируемый период произошло снижение рентабельности продаж на

0,47%. Показатель рентабельности продаж уменьшился с 0,98% до 0,51%, то

есть 0,51руб. прибыли от реализации приходится на один рубль затрат на произ-

водство и реализацию услуг связи.

Рентабельность активов показывает, насколько эффективно организация

использует активы. За анализируемый период показатель снизился с 4,02% в

2013 г. до 0,04% в 2015 г. Также снизился показатель рентабельности оборотных

активов с 7,93% до 1,80%.

6

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность ис-

пользования акционерного капитала. Рентабельность собственного капитала

уменьшилась на 5,03%. В 2013 г. показатель составил 6,96%, в 2014 г.3,82%, в

2015 г.1,93%. Экономическая интерпретация рентабельности собственного и

авансированного капитала – сколько рублей прибыли приходится на один рубль

авансированного или собственного капитала. Рентабельность собственного

капитала показывает, что с каждого рубля получили в 2013 г.6,96 руб. и в 2015 г.

1,93 руб. Уменьшение рентабельности говорит о снижении эффективности

основной деятельности.

Таким образом, положительными факторами являются: увеличение вы-

ручки от реализации; темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки от

реализации; повышение валовой прибыли предприятия; темп роста произво-

дительности труда выше темпа роста заработной платы персонала.

Отрицательными факторами в деятельности ООО «УралСпецСнаб» яв-

ляются: ускоренный рост коммерческих расходов; снижение показателей при-

были от реализации; прибыли до налогообложения, чистой прибыли; умень-

шение рентабельности деятельности предприятия.

Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов дан-

ной организации.

1.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Рациональное использование персонала предприятия – непременное

условие, обеспечивающее бесперебойность процесса продаж и оказания сер-

висных услуг по обслуживанию спецтехники. Оценка эффективности исполь-

зования трудовых ресурсов представлены в таблице 8. Снижение прибыли на

одного работника на 2,73 тыс. руб. за 2013-2015 гг. было обусловлено рядом

факторов:

– уменьшение рентабельности продаж на 0,47% вызвало изменение ре-

зультативного показателя на 3,27 тыс. руб.;

7

- увеличение капиталовооруженности труда на 2,04тыс.руб./чел. способ-

ствовали повышению прибыли на 0,13 тыс.руб.;

- увеличение оборачиваемости капитала на 2,04 оборота, что повысило

прибыль на одного работника на 0,41тыс.руб.

Таблица 8 – Оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО

«УралСпецСнаб»

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение,

+,-

Прибыль от реализации, тыс.руб.

2954

1967

1700

-1254

Среднесписочная численность персонала,

чел.

431

423

412

-19

Выручка от реализации,

тыс.руб.

302478

319337

332664

30186

Среднегодовая сумма капитала, тыс.руб.

26200

26075

25887,5

26200

Прибыль на одного работника, тыс.руб.

6,85

4,65

4,13

-2,73

Рентабельность продаж, %

0,98

0,62

0,51

-0,47

Оборачиваемость капитала

11,54

12,25

12,85

1,31

Капиталовооруженность труда

60,79

61,64

62,83

2,04

Доля выработки в выручки от реализации

0,002

0,002

0,002

0

Среднегодовая выработка одним рабочим,

тыс.руб./чел.

701,81

754,93

807,44

105,63

Численность персонала ООО «УралСпецСнаб» составляет 412 человек. В

структуре персонала предприятия можно выделить управленческий персонал,

специалистов и служащих, торговый персонал, персонал сервиса, вспомога-

тельный персонал. В таблице 9 представлен состав трудовых ресурсов ООО

«УралСпецСнаб» и его изменения.

Согласно таблицы 9 за 2013-2015 гг. снижение численности трудовых ре-

сурсов ООО «УралСпецСнаб» на 19 человек или на 4,4% происходит за счет

торгового персонала на девять человек, персонала службы сервиса на пять че-

ловек, вспомогательного на три человека и специалистов и служащих на два че-

ловека. Численность управленческого персонала осталась без изменений.

Таблица 9 – Состав трудовых ресурсов, чел.

8

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Абсолют-

ное откло-

нение, +,-

Темп

измене-

ния, %

Весь персонал

431

423

412

-19

95,6

В том числе

- управленческий персонал

32

32

32

-

100,0

- торговый персонал

218

212

209

-9

95,7

- специалисты и служащие

43

43

41

-2

95,3

- персонал службы сервиса

114

113

109

-5

95,6

- вспомогательный персонал

24

23

21

-3

87,5

В таблице 10 представлена динамика изменения структуры персонала

ООО «УралСпецСнаб» по уровню образования.

Таблица 10 – Динамика изменения структуры трудовых ресурсов по уровню

образования, чел.

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение,+,-

Среднесписочная численность персонала

431

423

412

-19

В том числе имеющих:

- среднее образование

102

100

99

-3

- среднее профессиональное

206

203

194

-12

- высшее

123

120

119

-4

Как видно из таблицы 10 при общей снижении численности трудовых ре-

сурсов уменьшилось количество сотрудников со средним образованием на трех

человек, со средним профессиональным на двенадцать человек и высшим на

четыре человека. В структуре персонала в 2015 г. наибольший удельный вес со-

ставляют сотрудники со средним профессиональным образованием (47%), доля

с высшим образованием 29% и со средним 24%. Распределение персонала ООО

«УралСпецСнаб» по возрасту и по полу представлено в таблице 11.

Таблица 11 – Состав персонала по возрасту и по полу, чел.

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

2015г.

Изменение

+,-

1

2

3

4

5

Среднесписочная численность персонала

431

423

412

-19

По возрасту

- до 30 лет

128

130

131

3

- от 30 и до 50 лет

181

185

190

9

Продолжение таблицы 11

9

1

2

3

4

5

- старше 50 лет

122

108

91

-31

По полу

- мужчины

113

113

111

-2

- женщины

318

310

301

-17

Согласно таблицы 11 наиболее количество сотрудников в возрасте от 30

до 50 лет их численность увеличилась на 9 человек, численность работников до

30 лет повысилась на 3 человека, снизилось на 31 количество работников, нахо-

дящихся в возрасте старше 50 лет.

Проанализируем движение персонала ООО «УралСпецСнаб» за 2013-

2015 гг. Результаты представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Движение персонала, чел.

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение

2015г.-2013г.

1. Среднесписочная численность персонала

431

423

412

-19

2. Количество принятого на работу персонала

48

52

54

6

3. Количество уволенного с работы персонала

53

60

65

12

4. Количество уволившихся по собств. жела-

нию и за нарушение трудовой дисциплины

53

60

65

12

5. Количество работников проработавших весь

год

330

311

293

-37

6. Коэффициент оборота по приему

0,11

0,12

0,13

0,02

7. Коэффициент оборота по выбытию

0,12

0,14

0,16

0,04

8. Коэффициент текучести кадров

0,12

0,14

0,16

0,04

9. Коэффициент постоянства персонала

0,77

0,74

0,71

-0,06

Данные таблицы 12 позволяют сделать следующие выводы: при уменьше-

нии среднесписочной численности персонала, увеличилось количество приня-

того на работу персонала и количество уволенного с работы персонала, а также

коэффициенты оборота по приему, по выбытию, текучести. Снижается коэффи-

циент постоянства кадров.

Анализ использования трудовых ресурсов ООО «УралСпецСнаб» пред-

ставлен в таблице 13.

Таблица 13 – Использование трудовых ресурсов ООО «УралСпецСнаб»

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклоне-

10

ние, +,-

Среднегодовая численность работников

(ЧР)

431

423

412

-19

Отработано дней одним работником за

год (Д)

244

244

244

0

Отработано часов одним работников за

год (Ч)

2928

2952,4

2976,8

48,8

Средняя продолжительность рабочего дня

(П), ч

12

12,1

12,2

0,2

Общий фонд рабочего времени (ФРВ),

чел.-ч

1261968

1248865,2

1226441,6

-35526,4

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работников, коли-

чества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней про-

должительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П. (1)

В ООО «УралСпецСнаб» фонд рабочего времени 2015 г. меньше 2013 г.

на 35526,4 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности работников:

∆ФРВ

чр

= (ЧР

ф

– ЧР

пл

) ∙ Д

пл

∙ П

пл

= (412-431) ∙ 244 ∙ 12 = –55632 ч.;

б) количества отработанных дней одним работником:

∆ФРВ

чр

= ЧР

ф

∙ (Д

ф

– Д

пл

) ∙ П

пл

= 412 ∙ (244-244) ∙ 12 = 0 ч.;

в) продолжительности рабочего дня:

∆ФРВ

чр

= ЧР

ф

∙ Д

ф

∙ (П

ф

– П

пл

) = 412 ∙ 244 ∙ (12,2-12) = +20105,6 ч

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы пред-

приятия используются недостаточно полно. В среднем одним работником было

отработано по 244 рабочего дня. Отрицательное воздействие на изменение фон-

да рабочего времени в 2015 г. по сравнению с 2013 г. оказало влияние уменьше-

ние численность сотрудников на 55632 ч., положительное воздействие оказало

увеличение продолжительности рабочего дня на 20105,6 ч.

Одним из показателей эффективности использования трудовых ресурсов

предприятия является производительность труда персонала. Согласно закону

опережающего роста производительности труда, темпы роста производительно-

сти труда должны быть выше темпов роста оплаты труда работников предприя-

11

тия. За 2013-2015 гг. рассчитаем и сопоставим среднегодовые темпы роста

производительности и оплаты труда работников ООО «УралСпецСнаб». Ре-

зультаты в таблице 14.

Таблица 14 – Темпы роста производительности и оплаты труда

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

В среднем

за три года,

%

Производительность труда работников

тыс.руб./чел.

701,81

754,93

807,44

115,1

Темпы роста, к 2013 г., %

-

107,6

107,0

104,8

Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.

13,315

13,622

14,238

106,9

Темпы роста к 2013 г., %

-

102,3

104,5

102,3

Как видно из таблицы 14 темпы роста заработной платы персонала пред-

приятия выше темпов роста производительности труда, следовательно, на дан-

ном предприятии используется не эффективная система оплаты труда персона-

ла. Данные для оценки производительности труда представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Исходные данные для оценки производительности труда

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклонение,

+,-

Среднегодовая численность персонала

431

423

412

-19

в том числе основного персонала

345

338

336

-9

Удельный вес основного персонала в

общей численности работников (У

д

)

0,80

0,80

0,82

0,02

Отработано дней одним работником за

год (Д)

244

244

244

0

Отработано часов всеми работниками

1261968

1248865,2

1226441,6

-35526,4

Средняя продолжительность рабочего

дня (П)

12

12,1

12,2

0,2

Выручка от реализации

302478

319337

332664

30186

Среднегодовая выработка работника

(ГВ

ппп

)

701,81

754,93

807,44

105,63

Выработка основного персонала:

– среднегодовая

876,75

944,78

990,07

113,32

– среднедневная (ДВ)

3,593

3,872

4,058

0,464

– среднечасовая (ЧВ)

0,299

0,320

0,333

0,033

12

Из данных таблицы 15 видно, что среднегодовая выработка одного работ-

ника основного персонала увеличилась на 113,32тыс.руб. Анализ производи-

тельности труда одного работника проведем методом абсолютных разниц:

ГВ = Д ∙ П ∙ ЧВ, (2)

где ГВ – среднегодовая выработка работника;

Д – отработано дней одним рабочим за год;

ЧВ – среднечасовая выработка одного работника.

а) количества отработанных дней одним работником за год:

∆ГВ

д

= ∆Д ∙ П

пл

∙ ЧВ

пл

= (0) ∙ 12 ∙ 0,299 = 0 тыс.руб.

б) продолжительности рабочего дня:

∆ГВ

п

= Д

ф

∙ ∆П ∙ ЧВ

пл

= 244 ∙ 0,2 ∙ 0,299 = +14,591 тыс.руб.

в) среднечасовой выработки работников:

∆ГВ

чв

=Д

ф

∙ П

ф

∙ ∆ЧВ = 244 ∙ 12,2 ∙ 0,033 = + 98,729 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда одного работающего предприя-

тия увеличилась за счет среднечасовой выработки на 98,729 тыс.руб. и продол-

жительности рабочего дня на 14,591тыс.руб.

1.3. Анализ мотивации работников в организации

В ООО «УралСпецСнаб» применяется повременная и сдельная оплата

труда исходя из фактически отработанного им времени и тарифной ставки. Раз-

мер оклада для служащих устанавливается с применением месячных должност-

ных окладов. Для управленческого персонала применяется оплата труда в соот-

ветствии с заключенным контрактом. Также к заработной плате выплачиваются

премии, то есть выплаты работникам денежных сумм сверх основного зара-

ботка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования

дальнейшего их возрастания. В организации выплачивается премия по итогам

работы. Премия по итогам работы за год выплачивается после подведения всех

итогов по деятельности предприятия. Проведем оценку применяемых в ООО

13

«УралСпецСнаб» форм оплаты труда. Характеристика представлена в таблице

16.

Таблица 16 – Характеристика применяемых форм и методов стимулирования в

ООО «УралСпецСнаб»»

Категория пер-

сонала

Формы опла-

ты труда

Характеристика

Система доплат

Управленче-

ский персонал

Оплата труда

по контракту

Контракт + уральский ко-

эффициент

Премирование за перевы-

полнение плана

Специалисты и

служащие

Повременно-

премиальная

Оклад+уральский коэффи-

циент+премии за перевы-

полнение плана

Доплата за работу в

праздничные, выходные

дни согласно трудового ко-

декса

Торговый пер-

сонал

Сдельно-пре-

миальная

Оплата за выполнение

установленного плана

продаж + уральский коэф-

фициент + премия за пере-

выполнение плана

Доплата за работу в

праздничные, выходные

дни согласно трудового ко-

декса

Персонал

службы серви-

са

Повременно-

премиальная

Оклад + уральский коэф-

фициент + процент от

перевыполнения плана

Доплата за работу в

праздничные, выходные

дни

Вспомогатель-

ный персонал

Повременно-

премиальная

Оклад + уральский коэф-

фициент + процент от

перевыполнения плана

Доплата за работу в

праздничные, выходные

дни

Динамика изменения фонда заработной платы по категориям персонала

приведена в таблице 17.

Таблица 17 – Динамика затрат на оплату труда

Наименование показа-

теля

Сумма/количество

Абс.отклонение

Отн. отклонение,%

2013 г

.

2014 г

.

2015

г.

2014 к

2013

2015 к

2014

2014 к

2013

2015 к

2014

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Фонд заработной

платы всего, тыс. руб.

68865

69145

70393

280

1248

100,4

101,8

– управленческий пер-

сонал

7033

7102

7236

69

134

101,0

101,9

– персонал службы сер-

виса

28869

28911

29487

42

576

100,1

102,0

– специалисты служа-

щие

7334

7388

7492

54

104

100,7

101,4

– торговый персонал

21397

21448

21842

51

394

100,2

101,8

– вспомогательный пер-

сонал

4262

4296

4336

34

40

100,8

100,9

14

2. Среднесписочная

численность работни-

ков всего, чел.

в том числе:

431

423

412

-8

-11

98,1

97,4

Продолжение таблицы 17

1

2

3

4

5

6

7

8

– управленческий пер-

сонал

32

32

32

0

0

100,0

100,0

– персонал службы сер-

виса

218

212

209

-6

-3

97,2

98,6

– специалисты служа-

щие

43

43

41

0

-2

100,0

95,3

– торговый персонал

114

113

109

-1

-4

99,1

96,5

– вспомогательный пер-

сонал

24

23

21

-1

-2

95,8

91,3

Из таблицы видно, что за 2013-2015 гг. среднесписочная численность пер-

сонала уменьшилась. Фонд заработной платы увеличился на 2,2% за счет повы-

шения заработной платы в целом по всему предприятию.

Наиболее сильное влияние на изменение производительности в динамике

оказывает рост среднегодовой заработной платы. Оценим влияние различных

факторов на изменение фонда заработной платы по формуле:

ФЗП = ЧР ∙ Д ∙ П ∙ ЧЗП, (3)

где ЧР – среднегодовая численность работников;

Д – количество отработанных дней одним работником за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данной модели произведем способом абсо-

лютных разниц:

– влияние среднегодовой численности работников:

∆ФЗП

чр

=(Ч

2015

– Ч

2013

) ∙ Д

2013

∙ П

2013

∙ ЧЗП

2013

(4)

∆ФЗП

чр

=(412-431) ∙ 244 ∙ 12 ∙ 1,110 = – 6175 тыс.руб.

– влияние количества отработанных дней одним работником за год:

∆ФЗП

д

=Ч

2015

∙ (Д

2015

–Д

2013

) ∙ П

2013

∙ ЧЗП

2013

(5)

15

∆ФЗП

д

=412 ∙ (244–244) ∙12 ∙ 1,110 = 0 тыс.руб.

– влияние средней продолжительности рабочего дня:

∆ФЗП

п

=Ч

2015

∙ Д

2015

∙ (П

2015

– П

2013

)∙ ЧЗП

2013

(6)

∆ФЗП

п

=412 ∙ 244 ∙ (12,2-12) ∙ 1,110 = +2231тыс.руб.

– влияние среднечасовой заработной платы работника:

∆ФЗП

чзп

=Ч

2015

∙ Д

2015

∙ П

2015

∙ (ЧЗП

2015

– ЧЗП

2013

) (7)

∆ФЗП

чзп

=412 ∙ 244 ∙ 12,2 ∙ (1,167-1,110) = + 6991тыс.руб.

Таким образом, на фонд заработной платы оказали влияние следующие

факторы – увеличению фонда способствовала продолжительность рабочего дня

и среднечасовая заработная плата работника, отрицательное воздействие оказа-

ло снижение численности трудовых ресурсов.

Динамика средств, направленных на мотивацию сотрудников ООО «Урал-

СпецСнаб» представлена в таблице 18.

Таблица 18 – Динамика средств, направляемых на мотивацию сотрудников

Вид оплаты

Сумма, тыс. руб.

Отклонение,

+,–

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2014 к

2013

2015 к

2014

1. Фонд заработной платы

68865

69145

70393

280

1248

1.1. Повременная оплата

32308

32306

32979

-2

673

1.2. Сдельная оплата

14536

14555

14699

19

144

1.3. Премии за производственные ре-

зультаты

13773

13921

14169

148

248

1.4. Доплата за работа в выходные,

праздничные дни, ночные часы

2509

2601

2680

92

79

1.5. Оплата ежегодных и дополни-

тельных отпусков

5739

5762

5866

23

104

2. Выплаты из прибыли

382

296

233

-86

-63

2.1. Материальная помощь

257

181

123

-76

-58

2.2. Единовременные выплаты

125

115

110

-10

-5

3. Выплаты социального характера

6675

7209

8075

534

866

3.1. Оплата больничных листов

5304

5766

6500

462

734

3.2. Выплата пособий

1080

1126

1236

46

110

3.3. Затраты на персонал

291

317

339

26

22

- расходы на обучение

84

86

88

2

2

- расход на набор персонала

48

52

54

4

2

- корпоративные мероприятия

126

142

156

16

14

- прочие расходы

33

37

41

4

4

Итого средств, направляемых на ма-

териальное стимулирование

75922

76650

78701

728

2051

16

Доля в общей сумме, %

100,00

100,00

100,00

–

–

фонда заработной платы

90,70

90,21

86,69

-0,49

3,52

выплат из прибыли

0,50

0,39

0,30

-0,11

-0,09

выплат социального характера

8,80

9,40

13,01

0,60

3,61

Как показано в таблице 18, за анализируемый период фонд средств,

направляемых на мотивацию сотрудников увеличивается, что произошло под

влиянием следующих факторов: за счет увеличения фонда оплаты труда в 2014

г. на 280 тыс.руб. и в 2015 г. на 1248 тыс.руб., что обусловлено ростом заработ-

ной платы, премий за производственные результаты, доплат ежегодных отпус-

ков; за счет выплат социального характера, основными из которых были оплата

больничных листов и выплата пособий. Увеличение социальных выплат поло-

жительно характеризует деятельность предприятия, способствует закреплению

кадров и снижению текучести рабочей силы.

На основании данных собеседований и психологического тестирования на

выявление типа трудовой мотивации сотрудников ООО «УралСпецСнаб» была

составлена классификация по типам трудовой мотивации. Результаты исследо-

вания представлены в таблице 18.

Таблица 18 – Структура и состав персонала по типам трудовой мотивации

Тип тру-

довой

мотива-

ции

Категория персонала

2013г.

2014г.

2015г.

Измене-

ние,

чел.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

( +,-)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Профес-

сиональ-

ный

Управленческий

персонал

21

4,8

21

4,9

20

4,8

-1

Специалисты и слу-

жащие

11

2,5

12

2,8

13

3,2

2

Персонал службы

сервиса

6

1,5

8

1,8

8

1,9

2

Торговый

персонал

44

10,3

45

10,8

46

11,1

2

Инстру-

менталь-

ный

Специалисты и слу-

жащие

12

2,7

14

3,3

14

3,4

2

Персонал службы

сервиса

9

2,2

10

2,3

10

2,5

1

Торговый персонал

68

15,8

69

16,2

67

16,3

-1

Патрио-

тический

Специалисты и слу-

жащие

9

2,1

10

2,3

9

2,3

-

17

Хозяй-

ский

Персонал службы

сервиса

22

5,2

26

6,2

23

5,5

1

Торговый персонал

171

39,7

156

36,9

157

38,0

-14

Вспомогательный

персонал

15

3,5

16

3,7

17

4,1

2

Продолжение таблицы 18

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Люмпе-

низиро-

ванный

Торговый персонал

29

6,7

26

6,1

18

4,3

-11

Вспомогательный

персонал

12

3,0

11

2,7

11

2,6

-1

Итого

-

431

100

423

100

412

100

-19

Согласно данным таблиц 18 можно сделать вывод, что на данном этапе в

ООО «УралСпецСнаб» преобладают сотрудники хозяйского типа, в их состав

включен персонал службы сервиса, торговый и вспомогательный персонал.

Эффективность применяемых форм и методов мотивации сотрудников

определим на основании показателей, представленных в таблице 19.

Таблица 19 – Определение эффективности средств, направленных на мотива-

цию сотрудников

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Откло-

нение,

+, -

Темп из-

менения,

%

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации, тыс.руб.

302478

319337

332664

30186

110,0

Валовая прибыль, тыс.руб.

104172

114053

119023

14851

114,3

Прибыль от реализации, тыс.руб.

2954

1967

1700

-1254

57,5

Средства, направленные на материаль-

ное стимулирование, тыс.руб.

75922

76650

78701

2779

103,7

Уровень средств, направленных на ма-

териальное стимулирование в % к вы-

ручке от реализации, %

22,77

21,65

21,16

-1,61

92,9

Средние средства, направленные на

материальное стимулирование на од-

ного работника (показатель стимули-

рования материальной заинтересован-

ности)

159,78

163,46

170,86

11,08

106,9

Среднегодовая численность, чел.

431

423

412

-19

95,6

Выручка на одного работника,

тыс.руб./чел.

701,81

754,93

807,44

105,63

115,1

Общие расходы на содержание персо-

нала, тыс.руб.

291

317

339

48

116,5

18

Показатель стимулирования выручки

по средствам, направленным на мате-

риальное стимулирование

4,39

4,62

4,73

0,33

10,8

Показатель стимулирования доходов

1,51

1,65

1,69

0,18

111,8

Показатель стимулирования прибыли

0,04

0,03

0,02

-0,02

56,3

Показатель стимулирования выручки

по расходам на содержание персонал

1039,44

1007,37

981,31

-58,13

94,4

Продолжение таблицы 19

1

2

3

4

5

6

Прибыльность расхода средств пред-

приятия на содержание персонала

10,15

6,21

5,01

-5,14

49,4

Доходность расхода средств предприя-

тия на содержание персонала

357,98

359,79

351,10

-6,88

98,1

Интегральный показатель эффектив-

ности использования средств, направ-

ленных на материальное стимулирова-

ние

4,74

3,88

3,09

-1,65

65,2

Результаты расчетов показали, что между темпами роста выручки от реа-

лизации, прибыли, валового дохода и средств, направленных на мотивацию со-

трудников сложилась следующая тенденция. При росте выручки от реализации

на 10%, валовая прибыль повысилась на 14,3%, а прибыль от реализации сни-

жается на 42,5%. Вместе с тем сумма средств, направленных на материальное

стимулирование увеличился на 3,7%, а уровень ее в процентах к выручке от ре-

ализации уменьшился с 22,77% до 21,16%. Темпы роста производительности

труда составили 115,1%, а средней заработной платы – 106,9 %. В целом все

рассчитанные показатели имеют тенденцию к снижению, то есть на предприя-

тие не достаточно эффективная система применяемых форм и методов мотива-

ции сотрудников.

В таблице 20 представлены показатели суммы мотивации сотрудников,

уровня удовлетворенности трудом и производительность труда.

Таблица 20 – Зависимости производительности труда от мотивации сотрудни-

ков

Показатель

2013

г.

2014

г.

2015

г.

Измене-

ние, +,-

Темп из-

менения,

%

Сумма материального стимулирования,

тыс.руб.

75922

76650

78701

2779

103,7

Уровень удовлетворенности трудом, %

59

60

62

3

105,1

19

Производительность труда, тыс.руб.

701,81

754,93

807,44

105,63

115,1

Как видно из данной таблицы 20 при увеличении суммы, направленной

на мотивацию сотрудников организации производительность труда увеличилась

менее более ускоренными темпами, уровень удовлетворенности трудом снизил-

ся, что свидетельствует о неэффективном механизме мотивации сотрудников в

данной организации и о необходимости его совершенствования

Для оценки существующего механизма мотивации сотрудников в ООО

«УралСпецСнаб» был проведен их опрос. Результаты представлены в таблице

21.

Таблица 21 – Оценка действующего механизма мотивации сотрудников (%)

Наименование

Доля сотрудни-

ков, ответивших

положительно

Возможность точного определения выполнения плана по доходу кон-

кретного подразделения на местах

– есть возможность

– нет возможности на местах точно определить выполнения плана

15

85

Существует ли четкое определение размера материального стимулиро-

вания с использованием коэффициента трудового участия

– да, все четко определяется

– нет четкого определения по применению коэффициента трудового

участия

5

95

Оценка руководителя персонала при начислении материального сти-

мулирования

– объективная

– субъективная

20

80

Знание сотрудника о размерах премии

– да, сотрудник знает, какой размер премии получит

– сотрудник, никогда не знает, какую премию он получит

10

90

Позволяет ли действующий механизм мотивации заработать больше

сотруднику, даже если были перевыполнены установленные планы

– да, позволяет

– нет, не позволяет

30

70

Предусматривает ли действующий механизм мотивации справедливую

оценку вклада работника в достижение результата

– да, предусматривает

– нет, не предусматривает

25

75

Общая оценка действующего механизма мотивации сотрудников

– низкая

– средняя

– высокая

70

25

5

20

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы о состоянии

действующего механизма мотивации сотрудников ООО «УралСпецСнаб»:

– нет возможности на местах точно определить выполнение плана по до-

ходу конкретного подразделения;

– нет четкого определения по применению коэффициента трудового уча-

стия;

– присутствует субъективная оценка руководителя;

– сотрудник никогда не знает, какую премию он получит в этом месяце;

– действующий механизм не позволяет работникам заработать больше

даже если были перевыполнены установленные планы, а также не предусматри-

вает справедливой оценки вклада работника в достижение результата.

В общем большинство опрошенных сотрудников ООО «УралСпецСнаб»

поставили низкую оценку действующему механизму мотивации.

Для окончательной оценки эффективности средств, направленных на

мотивацию сотрудников определены коэффициенты эффективности как отно-

шение индексов показателей хозяйственной деятельности к индексу фонда

оплаты труда, которые представлены в таблице 22.

Таблица 22 – Коэффициенты эффективности материального стимулирования

Коэффициент

Рассчитанное

значение показа-

теля

Рекомендуе-

мая величина

Отношение индекса выручки от реализации к индексу

средств, направленных на материальное стимулирова-

1,08

I соотн> 1

Отношение индекса прибыли к индексу средств,

направленных на материальное стимулирование

0,27

I соотн> 1

Отношение индекса выручки от реализации на одного

работника к индексу средней заработной платы

1,03

I соотн> 1

Отношение индекса выручки от реализации на одного

работника к индексу средств направленных на мате-

риальное стимулирование

1,13

I соотн> 1

Отношение индекса прибыли на одного работника к

индексу средств, направленных на материальное сти-

мулирование

0,59

I соотн> 1

Отношение индекса прибыли на одного работника к

индексу средней заработной платы

0,56

I соотн> 1

Отношение индекса средств, направленных на мате-

риальное стимулирование к индексу численности ра-

ботников

1,07

Iсоотн> 1

21

Результаты расчета индексов соотношений показывают, что значение ко-

эффициентов от 0,27 до 1,13свидетельствует о том, что данной организации

необходимо принять меры по повышению темпов роста индексов прибыли и

фонда оплаты труда, а также средней заработной платы сотрудников.

По коэффициенту отношения индекса прибыли к индексу фонда оплаты

труда (коэффициент эффективности менее 1, то есть0,27) следует принять меры

повышения воздействия применяемой системы материального стимулирования

на улучшение показателей деятельности предприятия. Проведенный анализ и

количественная оценка показателей эффективности действующего механизма

мотивации сотрудников показывают на необходимость их совершенствования.

Таким образом, полученные данные позволяют сделать выводы о недоста-

точно высоком уровне мотивации труда сотрудников ООО «УралСпецСнаб».

Для повышения эффективности мотивации персонала необходимо разработать

мероприятия по совершенствованию.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ РАБОТ-

НИКОВ В ООО «УРАЛСПЕЦСНАБ»

2.1. Направления совершенствования механизма мотивации

22

работников в современной организации

Материальное стимулирование является основным фактором мотивации

трудовой деятельности сотрудников и представляет собой целенаправленное

внешнее воздействие, усиливающее побуждение к определенному поведению, а

размер данного воздействия превышает те усилия, который будут приложены

сотрудников для получения благ. Материальным стимулированием является

применение оптимального комплекса стимулов, которые побуждают работников

к эффективному труду.

Основными направлениями совершенствования механизма мотивации со-

трудников ООО «УралСпецСнаб» являются следующие.

Совершенствование премирования сотрудников организации. Наиболее

эффективным подходом к совершенствованию материального стимулирования

работников является оптимальное сочетание премирования за текущие показа-

тели деятельности предприятия и ежегодной премии по результатам прошедше-

го периода с дифференциацией по группам трудовых ресурсов и подразделени-

ям. Целью совершенствования премирования работников по достигнутым ре-

зультатам является система коэффициентов в зависимости от трудового участия

каждого сотрудника, а также отдельного подразделения или филиала предприя-

тия в общих достигнутых экономических результатах. Результативное при-

менение данного вида материального стимулирования будет являться основой

стабильности деятельности подразделений организации и роста экономических

показателей деятельности. Совершенствование системы премирования предпо-

лагает увеличение продаж, повышение качества обслуживания клиентов.

Совершенствование социальной политики, так как данное направление

необходимо в решении социальных проблем и обеспечения качества жизни со-

трудников предприятия. Профессиональный подход к управлению социальной

политикой предприятия необходим в связи с изменениями, которые происходят

в настоящее время в социальной сфере и сфере управления предприятия в це-

лом. На современном этапе представляется важным рассматривать социальную

23

политику с позиции, которая предполагает приоритет ценности человеческого

развития над экономическим ростом.

Совершенствование мотивации работников инструментального типа. Так

как главная ценностью для сотрудников данного типа – это размер заработной

платы, премии, доплаты, то есть именно выплаты материального характера. Ра-

ботник данного типа работает с максимальной отдачей в случае высоко оплачи-

ваемой работы. На практике около восьмидесяти процентов сотрудников,

увольняющихся из-за оплаты труда, относятся к инструментальному типу лич-

ности и почти всегда находится в поисках более высокооплачиваемой работы.

Кроме того, так как деятельность сотрудника данного типа направлена на уве-

личение собственных доходов, рекомендуется тщательно следить, чтобы это

совпадало с целями организации. То есть для персонала данного типа мотива-

ции рекомендуется совершенствовать оплату труда в зависимости от конечных

результатов работы, чем выше результаты работы – тем выше заработная плата.

Совершенствование мотивации сотрудников профессионального типа.

Данный тип сотрудников в работе ценит содержание, а также при возможности

проявить себя и доказывать, что он может справляться с любым трудным зада-

нием. Данные работники отдают предпочтение самостоятельности в работе, у

них развито профессиональное достоинство. Сотрудники с данным типом до-

статочно быстро становятся одними из лучших специалистов предприятия. Для

совершенствования мотивирования работников данного типа рекомендуется

планировать деловую карьеру, продвигать по службе, проводить дополнитель-

ное обучение.

Совершенствование мотивации работников патриотического типа. Так как

данный тип сотрудника в первую очередь стремится быть нужным своему пред-

приятию и очень ему предан. Ему важнее признание руководством его заслуг

перед предприятие, чем денежные вознаграждения или престижность работы.

Сотруднику с таким типом мотивации можно давать поручения и должностные

обязанности без лишних вопросов. Данный тип работника основан на высоких

моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении в сво-

24

ей нужности для предприятия. Такой работник способен «загореться» перспек-

тивной стратегией, выдвинутой руководством, и работает с полной отдачей,

способствуя воплощению этой стратегии. Выше всего оценивать результаты об-

щего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, вы-

раженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках. Таким

образом, мотивация данного типа в признании заслуг перед предприятием.

Совершенствование мотивации работников хозяйского типа. Сотрудник

данного типа мотивации при выполнении работы ориентирован больше на ре-

зультаты труда, чем на процесс. Основная особенность данного типа – высокая

ответственность за итоги труда. Неудачи у сотрудника данного типа – личная

трагедия. Но есть и особенности данного типа: такой работник неприемлем лю-

бой контроль, и часто скрывает информацию о текущем состоянии дел; может

саботировать директивные указания; отстаивает собственное мнение. Не любит

признавать ошибки, так как считает, что это наносит вред его авторитету. Повы-

шением мотивации к работе для сотрудников этой категории может быть предо-

ставление большей свободы в делах, отсутствие навязчивого контроля.

Совершенствование мотивации работников недостижительного или из-

бегательного типа. Данная категория людей не стремится и обладает очень сла-

бой мотивацией, у них низкая квалификация. Данный тип работника старается

избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, не проявляет

никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное

стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом

со стороны непосредственного руководителя. Сотруднику избегательного типа

поручают работу, которую не будут выполнять сотрудники других типов моти-

вации. Такой работник согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы ни-

кто другой не получал существенно больше, зависим от руководителя. Кроме

того, сотрудник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к

которому авторитарный стиль управления может быть эффективным и поэтому

оправданным.

25

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, ни один

механизм мотивации сотрудников не может оставаться неизменным. Необходи-

мо, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персо-

нала существующим механизмом мотивации сотрудников, и при необходимости

принимать соответствующие меры по разработке мероприятия для устранения

недостатков.

2.2. Экономико-математическое моделирование

производительности труда

Производительность труда является важнейшим показателем эконо-

мического роста. Она измеряется как общий объем продукции, деленный на ко-

личество затраченного на его производство труда. Это средний продукт труда,

или выработка одного работника за один час. По следующим данным, представ-

ленным в таблице 23, необходимо построить уравнение регрессии зависимости

производительности труда (Y) от: Х1 – средняя заработная плата на одного ра-

ботника, тыс.руб.; Х2 – структура работников (удельный вес основного персо-

нала по отношению к общей численности персонала); Х3 – фондовооружен-

ность (отношение основных фондов к общей численности персонала), руб./чел.;

Х4 – затраты на развитие персонала, тыс.руб.; Х5 – сумма премий за результа-

ты, тыс.руб. В нашем случае объектом исследования является ООО «УралСпец-

Снаб». Моделируемым показателем является Y – производительность труда,

тыс.руб./чел.

Таблица 23 – Исходные данные для построения модели производительности

труда

Период

Y

x1

x2

x3

x4

x5

1 кв. 2013 г.

161,42

13,018

0,7565

48,26

68,39

3236,66

2 кв. 2013 г.

168,43

13,123

0,7596

52,33

71,30

3374,39

3 кв. 2013 г.

182,47

13,294

0,7712

50,18

74,21

3512,12

4 кв. 2013 г.

189,49

13,315

0,7736

51,77

77,12

3649,85

1 кв. 2014 г.

173,63

13,466

0,7744

54,16

74,50

3271,44

2 кв. 2014 г.

181,18

13,514

0,7752

52,03

77,67

3410,65

26

3 кв. 2014 г.

196,28

13,608

0,7739

47,44

80,84

3549,86

4 кв. 2014 г.

203,83

13,622

0,7719

50,45

84,01

3689,07

1 кв. 2015 г.

185,71

13,771

0,7706

51,11

79,67

3329,72

2 кв. 2015 г.

193,79

13,818

0,7712

55,69

83,06

3471,41

3 кв. 2015 г.

209,93

14,125

0,7715

53,01

86,45

3613,1

4 кв. 2015 г.

218,01

14,238

0,7718

49,82

89,84

3754,79

В таблице 24 представлена матрица парных линейных коэффициентов

корреляции. Характер связи оценивается по шкале Чаддока:

Показатель корреляции Характер связи

До

3

,

0



практически отсутствует

5

,

0

3

,

0







слабая

7

,

0

5

,

0







умеренная

1

7

,

0







сильная

В таблице 24 представлены парные коэффициенты корреляции, которые

оценивают тесноту связи между парами показателей. Сильная зависимость на-

блюдается между Y и Х1, Y и Х2, Y и Х4, Y и Х5.

Таблица 24 – Матрица парных линейных коэффициентов корреляции

Фактор

Y

x1

x2

x3

x4

x5

x1

0,88348

1

-

-

-

-

x2

0,91649

0,53445

1

-

-

-

x3

0,60571

0,19657

0,23413

1

-

-

x4

0,97265

0,48747

0,58226

0,11077

1

-

x5

0,87817

0,57053

0,46143

0,14117

0,76665

1

Проверка информации на однородность и соответствие закону нормально-

го распределения осуществляется в среде MS Excel. Для этого в исследовании

используется пакет Анализ данных и опция Описательная статистика в таблице

25.

Таблица 25 – Проверка исходной информации на однородность и соответствие

закону

Показатель

Y

x1

x2

x4

x5

Среднее

188,6817

13,576

0,770117

78,91667

3488,583

Стандартная ошибка

4,853258

0,107292

0,00169

1,823068

48,62845

27

Медиана

187,6

13,561

0,77165

78,665

3491,76

Стандартное отклоне-

ние

16,81218

0,371671

0,005856

6,315293

168,4539

Дисперсия выборки

282,6494

0,13814

0,003429

39,88292

28376,71

Эксцесс

0,528106

-0,4168

2,399423

0,569512

1,163797

Асимметричность

0,142522

0,358721

1,828849

0,055706

0,024711

Интервал

56,5925

1,22

0,0187

21,45

518,13

Минимум

161,4163

13,018

0,7565

68,385

3236,655

Максимум

218,0088

14,238

0,7752

89,835

3754,785

Сумма

2264,18

162,912

9,2414

947

41863

Счет

12

12

12

12

12

Наибольший(1)

218,0088

14,238

0,7752

89,835

3754,785

Наименьший(1)

161,4163

13,018

0,7565

68,385

3236,655

Уровень надежности

(95,0%)

10,68195

0,236149

0,00372

4,012546

107,0305

Как видно из данных таблицы 25, наблюдается незначительная вариация

результативного показателя и факторных показателей. Таким образом, исходная

информация является однородной и подчиняется закону нормального распреде-

ления, а, следовательно, может использоваться в целях корреляционно–регрес-

сионного анализа. Для проведения корреляционно–регрессионного анализа ис-

пользуем компьютерную программу Microsoft Excel. Рассмотрим результаты ре-

грессии. Вывод итогов представлен в таблице 26.

Таблица 26 – Вывод итогов

Регрессионная статистика

Множественный R

0,958285

R-квадрат

0,916745

Нормированный R-квадрат

0,986917

Стандартная ошибка

1,92299

Наблюдения

12

Множественный коэффициент регрессии R=0,958285 свидетельствует о

наличии сильной связи между Y и набором факторов Х1, Х2, Х4 Х5. Множе-

ственный коэффициент детерминации (R–квадрат) R

2

=0,916745, что вариация Y

на 91,6745% определяется вариацией набором факторов Х1, Х2, Х4, Х5

.

Чем

меньше стандартная ошибка, тем точнее уравнение регрессии описывает зави-

симость Y от факторов.

В таблице 27 представлен дисперсионный анализ.

Таблица 27 – Дисперсионный анализ

28

Показатель

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

4

3083,258

770,8146

208,4471

0,0235

Остаток

8

25,88524

3,697891

-

-

Итого

12

3109,144

-

-

-

В таблице 27 фактическое значение F критерия Фишера (F=208,4471) и

дано критическое значение значимости уравнения регрессии в целом (Значи-

мость F=0,0235). Значит, уравнение регрессии в целом, статистически значимо

и существенно с вероятностью 1–0,0235=0,9765 или 97,65%.

В таблице 28 коэффициенты, стандартная ошибка, нижние и верхние гра-

ницы.

Таблица 28 – Расчет стандартной ошибки, нижних и верхних границ

Фактор

Коэффици-

енты

Стан-

дартная

ошибка

t-стати-

стика

P-Зна-

чение

Ниж-

ние

95%

Верх-

ние

95%

Ниж-

ние

95,0%

Верх-

ние

95,0%

Y-пересе-

чение

214,28

127,05

1,69

0,14

514,7

1

86,15

514,7

1

86,15

x1

12,49

7,80

1,60

0,15

5,96

30,93

5,96

30,93

x2

5,98

122,19

0,05

0,96

282,9

5

294,92

282,9

5

294,92

x4

0,0012

0,59

1,71

0,13

0,39

2,43

0,39

2,43

x5

0,004

0,01

5,03

0,002

0,02

0,06

0,02

0,06

По данным таблицы 28 можно построить уравнение регрессии:

Y=214,28+12,49*Х1+5,98*Х2+0,0012*Х4+0,004*Х5.

Прогноз производительности труда представлен в таблице 29 и на рисун-

ке 3.

Таблица 29 – Прогноз производительности труда, тыс.руб. /чел.

Прогноз

1 кв.

215,09

2 кв.

219,15

3 кв.

223,22

4 кв.

227,28

Итого за год

884,73

29

1

к

в

.

2

0

1

3

г

.

2

к

в

.

2

0

1

3

г

.

3

к

в

.

2

0

1

3

г

.

4

к

в

.

2

0

1

3

г

.

1

к

в

.

2

0

1

4

г

.

2

к

в

.

2

0

1

4

г

.

3

к

в

.

2

0

1

4

г

.

4

к

в

.

2

0

1

4

г

.

1

к

в

.

2

0

1

5

г

.

2

к

в

.

2

0

1

5

г

.

3

к

в

.

2

0

1

5

г

.

4

к

в

.

2

0

1

5

г

.

1

к

в

.

п

р

о

г

н

о

з

2

к

в

.

п

р

о

г

н

о

з

3

к

в

.

п

р

о

г

н

о

з

4

к

в

.

п

р

о

г

н

о

з

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

215,09

219,15

223,22

227,28

тыс.руб.

Рисунок 3 – Прогнозирование производительности труда, тыс.руб./чел.

Таким образом, прогнозируемая производительность труда составит

884,72 тыс.руб./чел. по сравнению с показателем 2015 г., который составлял

807,44 тыс.руб.

1.3. Мероприятия по совершенствованию механизма мотивации

работников и их экономическое обоснование

Для совершенствования действующего механизма мотивации сотрудников

ООО «УралСпецСнаб» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1) внедрение системы премирования основанной на ключевых показате-

лях эффективности;

2) планирование деловой карьеры;

3) дополнительное стимулирование сотрудников.

Рассмотрим подробнее предлагаемые мероприятия.

1. Система премирования по ключевым показателям эффективности.

Новая система премирования работников основана на следующих ключе-

вых показателях эффективности:

30

– выручка от реализации - показатель плановой месячной денежной вы-

ручки подразделения (отдела, филиала). Финансовая цель - конечный результат,

выраженный в денежном эквиваленте, которого необходимо достигнуть данно-

му подразделению организации;

– количество проданной спецтехники (а также запасных частей для отдела

сервиса) - показатель планового количества всех операций, прошедших через

расчетный счет предприятия;

– своевременность выполнения поставки спецтехники – норматив по

своевременности обработки заказа;

– своевременность поставки запасных частей (оказание сервисных услуг).

Планы выполнения ключевых показателей эффективности устанавлива-

ются с следующей последовательности:

– выручка и количество проданной спецтехники планируются ежемесяч-

но, в разрезе филиалов и на уровне административно-управленческого персона-

ла. При планировании учитывается: факт за предыдущие месяца, а также се-

зонность (исторические данные за два года);

– ключевой показатель эффективности выручка – входящий денежный

поток;

– ключевые показатели эффективности – своевременность поставки спец-

техники и запасных частей не планируются на ежемесячной основе их целевое

значение одинаковое из месяца в месяц и равно не менее 95%.

Принципы премирования работников ООО «УралСпецСнаб» по новой си-

стеме представлены на рисунке 4.

31

Заработная плата

Оклад

100%

Ежемесячная

премия

До 30% (макс)

от оклада

Сетевое

вознаграждение

до 5% от оклада

(9 наименований)

Рисунок 4 – Новая система премирования

Заработная плата включает оклад, ежемесячную премию (до 30% оклада)

и сетевое вознаграждения (до 5% оклада). Оклад установлен у каждого сотруд-

ника в соответствии с утвержденным штатным расписанием и зафиксирован в

его Трудовом договоре. Внедряемая система оплаты труда позволяет заработать

больше при перевыполнении всех планов по ключевым показателям эффектив-

ности. Схема премирования руководителя представлена на рисунке 5.

Рисунок 4 - Схема премирования руководителя

Пример расчета новой премии для руководителя. Данные для расчета пре-

мии представлены в таблице 30.

Таблица 30 – Данные для расчета премии по новой системе

Наименование КПЭ

Установлен-

ный план

Вес

КПЭ, %

Достигнутый результат

Единицы

%

32

Целевая премия 20% (макс 30%)

4% - премия за выпол-

нения плана по ключе-

вому показателю эф-

фективности «Своевре-

менность поставки

запасных частей»

4% - премия за выпол-

нения плана по ключе-

вому показателю эф-

фективности «Своевре-

менность поставки

спецтехники»

4% - премия за вы-

полнения плана по

ключевому показа-

телю эффективности

«Количество про-

данной спецтехни-

ки»

8% - премия за вы-

полнения плана по

ключевому показа-

телю эффективно-

сти (КПЭ) «Выруч-

ка»

КПЭ ≥96% 6%

95%≤КПЭ≥96% - 4%

КПЭ˂95% - 0%

КПЭ ≥96% 6%

95%≤КПЭ≥96% - 4%

90%≤КПЭ≥95% - 2%

КПЭ˂90% - 0%

КПЭ ≥120% 6%

110%≤КПЭ≥120% -

5,2%

105%≤КПЭ≥110% -

4,4%

100%≤КПЭ≥105% -

4%

90%≤КПЭ≥100% -

2%

КПЭ˂90% - 0%

КПЭ ≥120% 12%

110%≤КПЭ≥120% -

10,4%

105%≤КПЭ≥110% -

8,8%

100%≤КПЭ≥105% -

8%

90%≤КПЭ≥100% -

4%

КПЭ˂90% - 0%

1. Выручка

100000 руб.

40

110000 руб.

110%

2. Количество проданной спецтехники

(запасных частей)

50 шт.

20

60 шт.

121%

3. Своевременность поставки спецтех-

ники

95%

20

91%

-

4. Своевременность поставки запасных

частей

95%

20

95%

-

Итого

-

100

-

Расчет по формуле Оклад+процент премии исходя из % выполнения КПЭ

= размер премии. Установленный оклад 20 тыс.руб. Рассчитывает по показате-

лям КПЭ:

20 тыс.руб. *10,4% (110%≤КПЭ≥120% премия 10,4%) = 2,080 тыс.руб.

20 тыс.руб. *6% (КПЭ ≥120% премия 6%) = 1,200 тыс.руб.

20 тыс.руб. *2% (90%≤КПЭ≥95% премия 2%) = 0,400 тыс.руб.

20 тыс.руб. *4% (95%≤КПЭ≥96% премия 4%) = 0,800 тыс.руб.

Итого премия составит 2,080+1,200+0,400+0,800 = 4,480 тыс.руб.

Заработная плата составляет 20 тыс.руб.+ 4,480 тыс.руб. = 24,480 тыс.руб.

При старой системе премирования был размер ежемесячной максималь-

ной премии 3 тыс.руб., то есть заработная плата руководителя 20 тыс.руб. + 3

тыс. руб. = 23 тыс.руб. Произойдет увеличение премии на 1,480 тыс.руб. на од-

ного сотрудника административно-управленческого персонала по новой систе-

ме премирования. Дополнительная сумма премирования за год составит 568,32

тыс.руб.

Схема премирования торгового персонала ООО «УралСпецСнаб» пред-

ставлена на рисунке 5.

33

Целевая премия 20% (макс 30%)

5% - премия за выполнения

плана по ключевому показа-

телю эффективности «Коли-

чество проданной спецтех-

ники»

5% - премия за выполнения

плана по ключевому показате-

лю эффективности «Своевре-

менность поставки продук-

ции»

10% - премия за выполнения

плана по ключевому показате-

лю эффективности (КПЭ)

«Выручка»

Рисунок 6 - Схема премирования торгового персонала

Пример расчета новой премии для персонала обслуживающего клиентов.

Данные для расчета премии представлены в таблице 31.

Таблица 31 – Данные для расчета премии по новой системе

Наименование КПЭ

Установлен-

ный план

Вес

КПЭ, %

Достигнутый ре-

зультат

Единицы

%

1. Выручка

100000 руб.

50

110000 руб.

110%

2. Количество проданной спецтехники

5 шт.

25

6 шт.

121%

3. Своевременность поставки продук-

ции

95%

25

91%

-

Итого

-

100

-

Расчет по формуле Оклад+процент премии исходя из % выполнения КПЭ

= размер премии. Установленный оклад 10 тыс.руб. Рассчитывает по показате-

лям КПЭ:

10 тыс.руб. *15% = 1,500 тыс.руб.

10 тыс.руб. *7,5% = 0,750 тыс.руб.

10 тыс.руб. *7,5% = 0,750 тыс.руб.

Итого премия составит 1,500+0,750+0,750 = 3 тыс.руб.

Заработная плата составляет 10 тыс.руб.+ 3 тыс.руб. = 13 тыс.руб.

При старой системе премирования был размер ежемесячной максималь-

ной премии 2,250 тыс.руб., то есть заработная плата 12,250 тыс.руб. Произой-

дет увеличение премии на 0,750 тыс.руб. на одного работника, обслуживающих

клиентов. Общий объем увеличения премии на всех сотрудников, обслуживаю-

34

КПЭ ≥120% 15%

110%≤КПЭ≥120% - 13%

105%≤КПЭ≥110% - 11%

100%≤КПЭ≥105% - 10%

90%≤КПЭ≥100% - 5%

КПЭ˂90% - 0%

КПЭ ≥120% 7,5%

110%≤КПЭ≥120% - 6,5%

105%≤КПЭ≥110% - 5,5%

100%≤КПЭ≥105% - 5%

90%≤КПЭ≥100% - 2,5%

КПЭ˂90% - 0%

КПЭ ≥96% 7,5%

95%≤КПЭ≥96% - 5%

90%≤КПЭ≥95% - 2,5%

КПЭ˂90% - 0%

щих клиентов за год составят 1881 тыс.руб. Итого дополнительные затраты на

премирование составят 2449,32 тыс.руб.

Для расчета экономического эффекта воспользуемся построенной

моделью таблица 28 в п.3.2, согласно которой при увеличении фактора «сумма

премий за результаты – Х5» на 1 тыс. руб. результативный признак у

(производительность труда) увеличится на 0,04 тыс. руб.

Y=214,28+12,49*Х1+5,98*Х2+0,0012*Х4+0,004*Х5.

Так как увеличение фактора сумма премий за производственные результа-

ты составляет 2449,32 тыс. руб., то результативный признак Y (производитель-

ность труда) вырастет на 2449,32 * 0,004 тыс. руб. = 9,79 тыс. руб. или Δ Y =

12,49*Х1+5,98*Х2+ 0,0012*Х4 +0,04*Х5= 12,49*0 +5,98*0+0,0012*0

+0,004*2449,32 = 9,79 тыс. руб. (ΔХ1= 0,

ΔХ2 =0, ΔХ4

=0, так как факторы Х1,

Х2, Х4 условно не менялись).

Увеличение выручки от реализации определим по формуле:

∆Vпр. = ∆ПТ х Чп,

(8)

где ∆ПТ – увеличение производительности труда, тыс.руб.;

Чп – численность персонала.

∆Vпр. = 9,79*412 = 4095 тыс.руб.

Таким образом, планируется увеличение выручки от реализации за счет

данного мероприятия на 4095 тыс.руб.

Увеличение суммы прибыли от реализации мероприятия составляет

∆ Ппр= ∆Vпр.- ∆Спр, (9)

где ∆Спр. – увеличение себестоимости.

∆Ппр=4095-3630 = 465 тыс.руб.

Проектируемое увеличение суммы налога на прибыль определяется по

формуле (10):

∆Нп=Пнох20/100. (10)

∆Нп=465х20/100 = 93 тыс.руб.

35

Проектируемое увеличение чистой прибыли предприятия определяется

по формуле:

∆Пч=Пно-Нп. (11)

∆Пч=465-93=372 тыс.руб.

Увеличение чистой прибыли от внедрения мероприятия составит 372

тыс.руб.

Определим эффективность мероприятий (сопоставление результата (Р -

проектируемая чистая прибыль) и затрат (З - капитальные вложения на меро-

приятия)) по формуле (12):

Э = Р/З*100%. (12)

Э =372/2449,32*100% = 15,2%.

Эффективность мероприятия составит 15,2%.

2. Планирование деловой карьеры сотрудников.

Особое внимание при мотивации персонала сотрудников организации

следует уделить управлению карьерным процессом. Предложение возможно-

стей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ

в виде обучения и более детализованных консультационных услуг по совершен-

ствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы

при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать

существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Урал-

СпецСнаб» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалифи-

кации, которая нужна чтобы их занять;

2) указывать систему в соответствии с которой квалифицированные слу-

жащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителя-

ми о целях этой карьеры.

36

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотиви-

рующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для

всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает что необходи-

мы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребно-

стей и целей работника с текущими и будущими возможностями продвижения,

имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятия по раз-

витию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные

консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов. Либо

формирование специализированного структурного подразделения на предприя-

тии. Второй менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для организации представляется ис-

пользование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу

развития карьеры. Процесс консультирования может затрагивать личные ин-

тересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожида-

ния связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть

частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной частью эф-

фективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволя-

ющую работнику не только понять насколько он хорошо работает, но и чего мо-

жет добиться в будущем - таким образом побуждается интерес к планированию

продвижения. Руководитель должен быть готовы дать своим подчиненным ин-

формацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах ка-

кого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Отдельным условием эффективного функционирования и стимулирующе-

го воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей

коммуникационной системы на предприятии. При организации информирова-

ния о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о дей-

ствительно происходящих перемещениях и продвижениях;

37

- информация дается не менее чем за две – три недели до объявления на-

бора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы;

- работники претендовавшие, но не получившие места в письменной фор-

ме извещаются о причинах отказа.

Разработкой планирования деловой карьерой займется исполнительных

директор, за выполнение данной задания надбавка в размере 20% от средней

заработной платы по организации. Разработка в течении трех месяцев. Затраты

составят – сумма надбавки в месяц 2,85 тыс.руб., за три месяца 8,55 тыс.руб.

Социальные выплаты 2,57 тыс.руб. Прочие расходы 6 тыс.руб. Итого расходы

17,12 тыс.руб.

Для расчета экономического эффекта воспользуемся построенной

моделью таблица 28 в п.3.2, согласно которой при увеличении фактора «затрат

на развитие персонала – Х4» на 1 тыс. руб. результативный признак у

(производительность труда) увеличится на 0,0012 тыс. руб.

Y=214,28+12,49*Х1+5,98*Х2+0,0012*Х4+0,004*Х5.

Так как увеличение фактора сумма затрат на развитие составляет 17,12

тыс. руб., то результативный признак Y (производительность труда) вырастет на

17,12 * 0,0012 тыс. руб. = 2,05 тыс. руб. или Δ Y = 12,49*Х1+5,98*Х2+

0,0012*Х4 +0,04*Х5= 12,49*0 +5,98*0+0,0012*17,12 +0,004*0 = 2,05 тыс. руб.

(ΔХ1= 0,

ΔХ2 =0, ΔХ3

=0, так как факторы Х1, Х2, Х3 условно не менялись).

Увеличение выручки от реализации определим по формуле:

∆Vпр. = 2,05*412 = 1844 тыс.руб.

∆Ппр=1844-1634 = 210 тыс.руб.

∆Нп=210х20/100 = 42 тыс.руб.

∆Пч=210-42=168 тыс.руб.

Э =168/17,12*100% = 9,8%.

Эффективность мероприятия составит 9,8%.

38

3. Совершенствование социальной политики в виде дополнительной мате-

риальной помощи и стимулирования сотрудников. Затраты на дополнительную

материальную помощь представлены в таблице 32.

Таблица 32 – Затраты на дополнительную материальную помощь, тыс.руб.

Наименование

Сумма

1. Материальная помощь при личных торжествах (планируется выплатить

по 5000 руб. 54 сотрудникам независимо от подразделения)

270

2. Материальная помощь в сложных жизненных ситуациях (единовременно

10000 руб. 15 сотрудников, оказавшихся в сложной жизненной ситуации)

150

Итого

420

Итого расходы за год составят 420 тыс.руб. Расходы на программу допол-

нительного стимулирования работников представлены в таблице 33.

Таблица 33 – Расходы на дополнительное стимулирование сотрудников,

тыс.руб.

Наименование

Сумма

1. Оплата питания (в размере 50%) (планируется охватить питанием не менее

половины сотрудников 206 чел., в среднем 50 руб. в день, в 244 рабочих дня)

2513

2. Абонемент в фитнес-центр (30 сотрудников, из них три сотрудника из адми-

нистративно управленческого персонала, по десять сотрудников из персонала

службы сервиса и торгового персонала, и семь сотрудников из специалистов и

служащих)

60

3. Пользование услугами психолога (приглашается на предприятие один раз в

три месяца, то есть четыре раза в год, психолог примет 10 сотрудников в одно

посещение в течении недели, стоимость одного приглашения составляет 15

тыс.руб.)

60

4. Организация лыжных прогулок в зимний период (будут организованы зим-

ние прогулки два раза, будет выделена сумма на одну прогулку в размере 30

тыс.руб.-организация доставки, продукты питания)

60

5. Организация летних походов (два похода с бюджетом 20 тыс.руб. на один

поход-организация доставки, продукты)

40

Итого

2733

Расходы на дополнительное стимулирование сотрудников составят 2733

тыс.руб. Общая сумма расходов за год 3153 тыс.руб. Для расчета экономическо-

го эффекта воспользуемся построенной моделью таблица 28 в п.3.2, согласно

которой при увеличении фактора «затраты на развитие персонала – Х4» на 1

тыс. руб. результативный признак у (производительность труда) увеличится на

0,0012 тыс. руб. Y=214,28+12,49*Х1+5,98*Х2+0,0012*Х4+0,004*Х5.

39

Так как увеличение фактора затраты на развитие персонала составляет

3153 тыс. руб., то результативный признак Y (производительность труда) вы-

растет на 3153 * 0,0012 тыс. руб. = 3,78 тыс. руб. или Δ Y = 12,49*Х1+5,98*Х2+

0,0012*Х4 +0,04*Х5= 12,49*0 +5,98*0+0,0012*3153 +0,004*0 = 3,78 тыс. руб.

(ΔХ1= 0,

ΔХ2 =0, ΔХ5

=0, так как факторы Х1, Х2, Х5 условно не менялись).

∆Vпр. = 3,78*412 = 1559 тыс.руб.

∆Ппр=1559-1216 = 343 тыс.руб.

∆Нп=343х20/100 = 69 тыс.руб.

∆Пч=343-69= 274 тыс.руб.

Э =274/3153*100% = 8,7%.

Эффективность мероприятия составит 5,9%.

Результаты от мероприятий по совершенствованию механизма мотивации

сотрудников ООО «УралСпецСнаб» представлен в таблице 34.

Таблица 34 – Результаты от предлагаемых мероприятий

Наименование

Увеличение

производи-

тельности

труда,

тыс.руб.

Увеличение

выручки от

реализа-

ции,

тыс.руб.

Увеличе-

ние чистой

прибыли,

тыс.руб.

Эффек-

тив-

ность,

%

Внедрения системы премирования

основанной на ключевых показате-

лях эффективности

9,79

4095

372

15,2

Планирование деловой карьеры

2,05

1844

168

9,8

Дополнительное стимулирование

работников

3,78

1559

274

8,7

Итого

15,61

7498

814

22,5

В целом от предлагаемых мероприятий по совершенствованию механизма

мотивации работников ООО «УралСпецСнаб» планируется увеличение произ-

водительности труда на 15,61 тыс.руб., выручка от реализации повысится на

7498 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 814 тыс.руб. Эффективность ме-

роприятий составляет 22,5%. Таким образом, мероприятия рекомендуются к

внедрению, так как обеспечивают увеличение основных экономических показа-

телей деятельности данной организации.

40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе разработаны мероприятия

по совершенствованию механизма мотивации работников ООО «УралСпец-

Снаб». По результатам проведенного исследования сделаны следующие выво-

ды.

ООО «УралСпецСнаб» занимается продажей и обслуживанием спецтехни-

ки на территории Республики Башкортостан.

Внутреннюю деятельность ООО «УралСпецСнаб» регламентируют следу-

ющие документы: устав предприятия, должностные инструкции для каждого

сотрудника, штатное расписание.

Выполненный анализ основных экономических показателей ООО «Урал-

СпецСнаб» позволил сделать следующие выводы, положительными факторами

являются: увеличение выручки от реализации; темп роста себестоимости

ниже темпа роста выручки от реализации; повышение валовой прибыли пред-

приятия; темп роста производительности труда выше темпа роста заработной

платы персонала.

Отрицательными факторами в деятельности ООО «УралСпецСнаб» яв-

ляются:

– ускоренный рост коммерческих расходов;

– снижение показателей прибыли от реализации;

– прибыли до налогообложения, чистой прибыли;

– уменьшение рентабельности деятельности предприятия.

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов показала: сни-

жение прибыли на одного работника на 2,73 тыс. руб. за анализируемый пе-

риод было обусловлено рядом факторов: уменьшение рентабельности продаж

на 0,47% вызвало изменение результативного показателя на 3,27 тыс. руб.; уве-

личение капиталовооруженности труда на 2,04 тыс.руб./чел. способствовали по-

вышению прибыли на 0,13 тыс.руб.; увеличение оборачиваемости капитала на

2,04 оборота, что повысило прибыль на одного работника на 0,41 тыс.руб.

41

Снижение численности трудовых ресурсов ООО «УралСпецСнаб» на 19

человек или на 4,4% происходит за счет персонала службы сервиса на девять

человек, торгового персонала на пять человек, вспомогательного на три челове-

ка и специалистов и служащих на два человека. Численность управленческого

персонала осталась без изменений.

В структуре расходов на мотивацию и материальное стимулирование пер-

сонала наибольший удельный вес занимает фонд оплаты труда, доля которой

уменьшилась с 76,78% в 2013 г. до 75,80% в 2015 г. То есть основным матери-

альным стимулом сотрудников организации является заработная плата. Доля

премий и надбавок в анализируемый период уменьшилась с 15,35% до 315,26%.

На 0,05% увеличилась доля затрат на персонал, включая обучение сотрудников,

корпоративные мероприятия и прочие расходы. Повысилась доля выплат на со-

циальные нужды с 7,11% в 2013 г. до 8,32% в 2015 г., но уменьшилась как сум-

ма, так и доля выплат из прибыли предприятия.

Результаты расчетов показали, что между темпами роста выручки от реа-

лизации, прибыли, валового дохода и фонда заработной платы сложилась следу-

ющая тенденция. При росте выручки от реализации на 10%, валовая прибыль

повысилась на 14,3%, а прибыль от реализации снижается на 42,5%. Вместе с

тем фонд заработной платы повысился на 2,2%, а уровень его в процентах к вы-

ручке от реализации уменьшился с 22,77% до 21,16%. Темпы роста производи-

тельности труда составили 115,1%, а средней заработной платы – 106,9 %. В це-

лом все рассчитанные показатели имеют тенденцию к снижению, то есть в орга-

низации не достаточно эффективный механизм мотивации сотрудников.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы о состоянии

действующего механизма мотивации сотрудников ООО «УралСпецСнаб»:

– нет возможности на местах точно определить выполнение плана по до-

ходу конкретного подразделения;

– нет четкого определения по применению коэффициента трудового уча-

стия;

– присутствует субъективная оценка руководителя;

42

– сотрудник никогда не знает, какую премию он получит в этом месяце;

– существующая система не позволяет работникам заработать больше

даже если были перевыполнены установленные планы, а также не предусматри-

вает справедливой оценки вклада работника в достижение результата.

В общем большинство опрошенных сотрудников ООО «УралСпецСнаб»

поставили низкую оценку существующему механизму мотивации сотрудников.

Для высокой эффективности деятельности предприятий необходимо

подобрать сотрудников с правильной мотивацией и в дальнейшем правильно их

стимулировать.

Для совершенствования механизма мотивации сотрудников ООО «Урал-

СпецСнаб» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1) внедрение системы премирования основанной на ключевых показате-

лях эффективности;

2) планирование деловой карьеры;

3) дополнительное стимулирование сотрудников.

В целом от предлагаемых мероприятий по совершенствованию механизма

мотивации сотрудников ООО «УралСпецСнаб» планируется увеличение произ-

водительности труда на 15,61 тыс.руб., выручка от реализации повысится на

7498 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 814 тыс.руб. Эффективность ме-

роприятий составляет 22,5%. Таким образом, мероприятия рекомендуются к

внедрению, так как обеспечивают увеличение основных экономических показа-

телей деятельности данной организации.

В социальном аспекте перемены в направлены на максимальное исполь-

зование и развитие способностей сотрудников ООО «УралСпецСнаб», а также

на создание благоприятной психологической атмосферы.

43

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 №51-ФЗ

(действующая редакция от 05.05.2014).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ

(действующая редакция от 07.04.2015).

3. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы : учеб. пособие /

М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 248 с.

4. Алехина, О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной

платы // Человек и труд. – 2014. – №1. – С. 90–92.

5. Альбеков, А.У. Экономика торгового предприятия : учебник для вузов /

А.У.Альбеков. – М.: Феникс, 2013. – 380 с.

6. Бунатян А.Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата

на работу//Московское научное обозрение. – 2016. – №5. – с29-34.

7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е.Вершигора. - М.: ИНФРА-М. -

2015. – 283 с.

8. Волгин, Н., Валь, Е. Мотивационная основа эффективного труда // Че-

ловек и труд. – 2013. – №4. – С. 75–79.

9. Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы) / О.И.Волков. - М.: ИН-

ФРА – 2014.- 601 с.

10. Выварец, А.Д. Экономика предприятия / А.Д.Выварец. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 543 с.

9. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л.Гапоненко. – М: РАГС,

2014.- 558 с.

11. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 2014. - 501с.

12. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник. – самый эффектив-

ный ресурс компании / В.И.Герчиков. – М.: ИНФРА-М., 2013. - 282с.

13. Гибсон, Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Д.Л.Гиб-

сон. – М.: Кнорус, 2013.- 208 с.

44

14. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я.Горфинкель. - М.:

ЮНИТИ – ДАНА, 2015.- 670с.

15. Грузинов, В.П. Экономика предприятия : учеб. Пособие / В.П.Грузи-

нов. – М.: Финансы и статистика, 2013.- 336 с.

16. Егошин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности /

А.П.Егошин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с.

17. Зимин, А.Ф., Тимирьянова, В.М.:Экономика предприятия: Учебное

пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. – М.: Инфра-М, 2014. – 288 с.

18. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И.Кнор-

ринг. – М.: ИНФРА-М, 2014.- 528 с.

19. Ковалев, В.В. Финансовый анализ /В.В.Ковалев. – М: Финансы и ста-

тистика, 2014.- 560 с.

20. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий) / Н.В.Колчина. -

М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015.- 383 с.

21. Коротков, Э.М. Исследование систем управления / Э.М.Коротков. –

М: 2015.-336 с.

22. Леонтьев, В. Е. Финансовый менеджмент / В.Е.Леонтьев. – СПб: Зна-

ние, 2014.- 560 с.

23. Мильнер, Б.З. Управление современной компанией / Б.З.Мильнер. –

М: ИНФРА-М, 2015.- 604 с.

24. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З.Мильнер. – М: Финансы и

статистика, 2014.- 720 с.

25. Муфтиев, Г.Г. Планирование как важнейшая функция менеджмента:

Монография. – Уфа: Уфимский институт (филиал) Российского экономического

университета имени Г.В. Плеханова, 2014.

26. Одегов, Ю.Г., Лабаджян, М.Г. Кадровая политика и кадровое планиро-

вание. – М.: Юрайт, 2015. – 444 с.

27. Сафронов, Н.А. Экономика предприятия. – М.: Юристъ, 2015.- 608 с.

28. Суша, Г.З. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2015. – 384с.

45

29. Тимирьянова, В.М., Тугускина, Г.Н. Торговый менеджмент. – М.: Фе-

никс. - 224 с.

30. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управле-

ние человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В.

Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества. – 2012. - 480 с.

31. Филатов, О.К., Рябова, Т.Ф., Минаева, Е.В. Экономика предприятия

(организации) / О.К.Филатов, Т.Ф.Рябова, Е.В.Минаева. – М.: Финансы и стати-

стика, 2014. – 512 с.

32. Экономика предприятия : учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин,

В.И. Станкевич и др.; под общ. Ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. – М.: Новое

знание, 2015. – 677 с.

33. Экономика предприятия / под ред. Е.Л. Кантора. – СПб: Питер, 2015.

– 352 с.

34.

Экономика предприятия : учебник / под ред. проф. Сафронова. – М.:

Юристъ, 2015.- 608 с.

35. Экономика труда / под ред. А.Л. Мазина. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА,

2014. – 575 с.

36. Экономика и социология труда / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.

– М.: ИНФРА-М, 2014. – 584 с.

37. Экономика и социология труда / под ред. А.А. Адамчука, ВЗФЭИ. –

М.: Экономическое образование, 2014. – 120 с.

46