СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

АССОРТИМЕНТОМ НА ОСНОВЕ «ДИРЕКТ-КОСТИНГА»

Белозерова И.А. преподаватель экономических дисциплин

ГБПОУ Ставропольский регионалный многопрофильный колледж

Существующие в настоящее время методы определения перечня

наименований

и

соответствующих

объемов

продаваемых

товаров

с

некоторой долей условности можно разделить на две группы:

-

классический (традиционный) подход;

-

решение на основе маржинальной прибыли. [5]

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи

мебели для спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на

основе использования методики максимизации прибыли решает полностью

исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как

малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он

решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее

прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль. [1]

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 17665,92 тыс.

руб. в год (табл. 1).

Таблица 1

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до

принятия управленческого решения, тыс. руб.

Прихожие

Гостиные

Мебель для

спален

Детская

Офисная

Гостиничная

Всего

509,63

4057,8

7442,0

1422,34

3492,27

741,88

17665,92

Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на

весь объем – 1,1*71 = 78,1 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам

мебели для спален составит 7520,1 тыс. рублей. А в совокупности по

ассортименту – 14962,1 тыс. руб. (табл. 2).

Таким образом, при исключении мебели для гостиных и мебели для

прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других

видов мебели ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается,

а снижается. [3]

Из таблицы 2 видим, что валовая маржа снизится на 2703,82 тыс.

рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели

для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих.

Следовательно,

управленческое

решение

о

снятии

с

продаж

гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе

«директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного

учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в

целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг»

или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет

прямых затрат. [4]

Таблица 2

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту

после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Гостиные

Мебель для спален

Детская

Офисная

Всего

4057,8

14962,1

1422,34

3492,27

164746,17

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на

системе

«директ-костинг»,

в

качестве

критерия

финансовой

привлекательности продаж того или иного вида товара используют не

прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между

ценой

изделия

и

его

переменными

затратами

(валовая

маржа

или

маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует,

как различаются классический подход и подход на основе «директ-

костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с

учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его ресурсов и внешних

условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на

первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику,

учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель – коэффициент

адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого

товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет

соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию. [2]

Эффективная реализация предложенной методики возможна только

при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и

переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе

создания центров ответственности за формирование соответствующей

категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего

центры

ответственности

классифицируют

по

объему

полномочий

и

обязанностей

соответствующих

менеджеров,

а

также

по

функциям,

выполняемым каждым центром.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия,

руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр

ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не

имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры

затрат могут входить в состав других центров ответственности или

существовать обособленно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими

размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого

центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр

ответственности по ассортименту – отделу по работе с клиентами.

Таким образом, методы управления ассортиментом в торговом

предприятии

ООО

«ЧАРМ»

содержат

недостатки

и

требуют

совершенствования.

Это

касается

в

первую

очередь

финансового

обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при

обосновании

ассортимента,

основывается

на

принципе

максимизации

прибыли. Основные его недостатки заключаются в том что, при его

использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также

различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении

объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более

подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает

цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в

методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку.

Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому

эталонному

образцу,

который

соответствует

наиболее

конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации

системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую,

лучше всего строить на основе создания центров ответственности за

формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру

ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно

устойчиво.

Список используемых информационных источников

1. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я.Горфинкель, А.И.Базилевич,

Л.В.Бобков; Под ред. В.Я.Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.:

Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 381 с.

2. Роздольская, И.В. Активизация процесса управления трудовыми ресурсами в

инновационном цикле организации [Текст]:

монография /

И.В. Роздольская,

Л.В.

Кондратьева, М.Е. Дедовская. – Курск: Деловая полиграфия, 2015. – 218 с.

3. Скляренко, И.А. Теоретические основы риск- менеджмента [Текст]: моногр. /

И.А. Скляренко, 3.И. Дахова. – Белгород: Везелица, 2014. – 104 с.

4. Чичко А.А. Адаптация маркетинга к современной экономике

.

/

Уральский

научный вестник. 2016. Т. 9. № 2. С. 125-129.

5. Чичко, А.А., Чалова, А.А. Основные направления совершенствования системы

менеджмента качества промышленного предприятия: /

Научно-практический журнал

«Экономика и управление: проблемы, решения» выпуск 7, 2016. Т. 2. № 10. С. 148-153.