УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ФОРМИРОВАНИЯ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

И.А. БЕЛОЗЕРОВА,

Существующие

тенденции

в

современном

развитии

экономических

отношений,

усиливающаяся

конкурентная

борьба

на

рынке

строительства,

повышение доходности строительных организаций требуют внедрения в практику

управления

принципиально

новых

подходов.

У

строительных

компаний

повышается потребность располагать качественной информацией, способной

оперативно

обеспечить

управляющих

различных

уровней

аналитическими

данными, необходимыми, как решения текущих вопросов деятельности, включая

эффективное

управление

затратами,

так

и

для

определения

направления

дальнейшего развития.

В результате анализа достигнутых результатов деятельности ООО «Аврора»

видно,

что

одним

из

приоритетных

направлений

его

развития

является

оптимизация системы бюджетирования затрат на строительно-монтажные работы.

На наш взгляд, для того чтобы ООО «Аврора» смогло реализовать данный пункт

стратегии

необходимо

внедрить

систему

контроллинга,

основанную

на

бюджетировании

деятельности,

которая

позволит

сократить

издержки

строительства и обеспечить реализацию стратегии развития.

Основной аспект предлагаемой стратегии развития ООО «Аврора» должен

быть сделан на управление затратами, что позволяет организации мобилизовать

организационный, кадровый, экономический, финансовый и производственный

потенциал для достижения улучшения своих рыночных позиций и как результат

стабильного развития [1].

В условия российской макроэкономической нестабильности отечественная

строительная отрасль явилась одной из наиболее уязвимых отраслей экономики

страны. В этой связи строительные компании должны выйти на новый уровень

развития. Основным способом комплексного и рационального использования

имеющихся финансовых, производственных и трудовых ресурсов становиться

формирование новой структуры бизнеса, базирующейся на системе контроллинга.

Контроллинг позволяет сократить издержки строительства и обеспечить рост

рентабельности строительной компании. В общем виде контроллинг представляет

собой систему управления производством. В основу такого управления положен

управленческий учет, основанный на контроле и анализе всех статей затрат на

уровне каждого подразделения.

В ООО «Аврора» применяют финансовый учет, не

обеспечивающий

управленческий

персонал

необходимым

уровнем

доступности

информации.

Поступающая информация обычно не

отвечает запросам производственного

менеджмента, обладает низкой объективностью, что существенно затрудняет

процесс

принятия

управленческих

решений.

На

наш

взгляд,

становление

управленческого учета в строительных организациях зависит от типа управления,

их организационной структуры, вида собственности и других факторов.

Изучение зарубежного опыта позволяет утверждать, что основные проблемы

совершенствования организационной структуры можно решить с использованием

контроллинга.

В

общем

смысле

под

контроллингом

следует

понимать

концепцию

целенаправленного управления, основанную на успешном функционировании

организации в долгосрочной перспективе. На наш взгляд контроллинг в

строительной отрасли – это система, включающая в себя методическую и

инструментальную

базу

комплексному

управления,

сфокусированную

на

обеспечении

долговременного

устойчиво-эффективного

функционирования

строительной

компании

с

учетом

потенциальных

рисков

и

особенностей

экономического развития [2].

В управлении строительной организацией контроллинг играет важную роль,

поскольку позволяет перевести управление

на качественно новый уровень,

соединив и скоординировав

учет, информационное

обеспечение

и контроль.

Кроме

того, контроллинг в строительной отрасли затрагивает весь комплекс

хозяйственных действий по созданию строящихся объектов, сдачу его в

эксплуатацию, а так же

позволяет оптимизировать затраты на всех стадиях

строительства. Контроллинг позволяет решать стратегические, тактические

и

оперативные

задачи управления, включая организацию работы, планирование,

регулирование, анализ и контроль информационных потоков, стимулирование и

разработку эффективных управленческих решений.

Существует два вида контроллинга: стратегический и оперативный (рис. 1).

Рис. 1. Содержание и реализация контроллинга в строительной организации

Для перехода деятельности ООО «Аврора» на новый тип управления и

достижения, поставленных целей. Компании необходима стратегия дальнейшего

развития. Существующая структура управления не удовлетворяет современным

требованиям и требованиям рынка. Анализ деятельности организации выявил

присутствие

факторов, которые

ухудшают работу ООО «Аврора» и являются

основанием для разработки стратегии развития, в основе которой должна быть

заложена система контроллинга.

Стратегический контроль в системе

стратегии развития ООО «Аврора»

должен состоять из трех зон (рис. 2).

ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА

ОПЕРАТИВНЫЙ

КОНТРОЛЛИНГ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

КОНТРОЛЛИНГ

Оперативный контроллинг

ориентирован на краткосрочный

результат.

Методики и инструменты

принципиально отличается от

методик и инструментов

стратегического контроллинга

•

поддержка

процесса

управления;

•

учет для целей управления;

•

контроль

над

реализацией

планов, в том числе выявление

Координирует процессы оперативного

планирования, контроля, учета и

отчетности на предприятии при поддержке

Основным пунктом

является разработка

стратегии

возможных действий

по достижению

целей организации

Предполагает эффективное использование

преимуществ строительной организации и

создание стратегии развития

Обеспечение продолжительного

успешного функционирования

строительной организации

Обеспечение методической,

информационной и инструментальной

поддержки менеджеров строительной

организации для достижения

запланированного уровня прибыли,

Рис. 2. Зоны стратегического контроля ООО «Аврора»

Новая

система

управления

в

первую

очередь

должна

адаптировать

традиционную систему учета ООО «Аврора» к информационным потребностям

должностных лиц, принимающих решения, таким образом, контроллинг позволит

создавать,

обрабатывать,

проверять

и

систематизировать

управленческую

информацию.

Для понимания объема работы по созданию системы контроллинга

необходимо определить основные

задачи для системы контроллинга ООО

«Аврора» (рис. 3).

объектами

контроля

должны

быть

цели

стратегии, потенциал, сильные и слабые стороны

ООО "Аврора"

Формирование

контролируемых

величин

определяются

и

оцениваются

эффективность

текущего

процесса

и

созданной

структуры,

а

также правильность поставленной цели.

проводиться

сравнение,

анализ

и

оценка

отклонений,

а

также

обоснование

причин,

вызывавших выявленные отклонения.

Проведение

контрольной оценки

по

данным

анализа

отклонений

между

контролируемыми величинами генерируются и

реализуются корректирующие мероприятия

Принятие решения по

результатам

стратегического

контроля

Рис. 3. Задачи системы финансового конроллинга при разработке стратегии

ООО «Аврора»

Для создания системы контроллинга разработаем алгоритм построения

системы, который включает в себя выполнение последовательных мероприятий:

- разработка корпоративного стандарта по управлению проектами;

-

разработка

новой

структуры

бизнеса

с

выделением

центров

ответственности: определить вид центров ответственности и сформировать

организационную структуру управления ООО «Аврора» на основе

центров

ответственности; выделить технологические центры ответственности, на основе

закрепления

ответственных

работников

за

соблюдение

технологических

параметров и качество строительных работ;

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

ЗАДАЧИ

В ОБЛАСТИ

ИНФОРМАЦИОННО

–

АНАЛИТИЧЕСКОГО

В ОБЛАСТИ

КОНТРОЛЯ И

РЕГУЛИРОВАНИ

В ОБЛАСТИ

ПЛАНИРОВАНИ

Я

В ОБЛАСТИ

УЧЕТА

сбор информации о внешней среде, сравнение

с

конкурентами,

обоснование

целесообразности

слияния

с

другими

фирмами

или

открытия

филиалов,

калькуляция

особых

заказов,

расчеты

разработка

информационной

системы,

стандартизация информационных носителей и

каналов,

предоставление

цифровых

материалов, сбор и систематизация наиболее

определение параметров, контролируемых во

временном

и

содержательном

размерах,

сравнение

плановых

и

фактических

показателей для оценки степени достижения

цели,

определение

допустимых

границ

отклонений величин, анализ отклонений и

разработка системы планирования, методов

планирования,

совершенствование

всей

«архитектуры»

необходимой

информации,

координация обмена информации, проверка

сбор и обработка информации, разработка и

ведение

системы

внутреннего

учета,

унификация методов и критериев оценки

деятельности подразделений

- создание системы управленческого учета: учесть в выделенных центрах

ответственности возможность контроля затрат, выручки, прибыли (операционной

или маржинальной).

- создание системы планирования и бюджетирования.

1. Разработка корпоративного стандарта по управлению проектами.

Как

правило, организационная структура компании определяет систему управления

проектами. Для успешной работы на рынке строительных услуг ООО «Аврора»

необходимо создать систему корпоративных стандартов управления (КСУ).

Реализуя на практике

КСУ ООО «Аврора» решит комплексную задачу,

состоящую из многих параметров, таких как: выработка стратегии компании,

контроль, реализация и эксплуатация строительных объектов. Каждый из

корпоративных стандартов поможет руководству организации в эффективной

координации работы и установлении эффективных взаимосвязей между всеми

подразделениями.

2.

Разработка

новой

структуры

бизнеса

с

выделением

центров

ответственности. Для стратегического эффективного управления организацией

необходима информация, позволяющая принимать управленческие решения по

разнообразным

направлениям

деятельности:

подразделениям,

клиентам,

контрагентам, рынкам. Для получения необходимых данных должна измениться

сама структура управления предприятием. В условиях рыночной экономики

компания должна обладать структурой управления направленной не только на

внешних клиентов. Основной принцип такой структуры - работа внутри

организации. Иными словами «каждое функциональное подразделение является

поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена на которых может быть

сопоставлена

с

ценами

на

аналогичные

услуги,

оказываемые

внешними

поставщиками» [4].

Рассмотренное выше высказывание позволяет рассматривать ООО «Аврора»

как

совокупность

отдельных

структурных

подразделений,

с

полной

ответственность за свои результаты своей деятельности (центры ответственности).

Центр ответственности – это структурное подразделение ООО «Аврора»

(участок,

отдел),

возглавляемое

управляющим

(менеджером),

который

ответственен за результаты работы своего подразделения и на данные результаты

может оказывать влияние [3].

В

зависимости

от

того,

за

какие

показатели

ответственно

данное

подразделение, все центры ответственности делятся на:

а) центры доходов – это центры ответственности, в которых менеджер центра

отвечает только за объем работ в денежном выражении, но не отвечает за расходы;

б) центры затрат – это центры ответственности, в которых менеджер центра

отвечает за подконтрольные затраты своего подразделения;

в) центры прибыли – это центры ответственности, в которых менеджер

центра отвечает за доходы и затраты своего подразделения;

г) центры инвестиций – это центры ответственности, в которых менеджер

является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре

инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от

вложенных основных средств в центре ответственности.

Учитывая выше сказанное в ООО «Аврора» предлагается создать клиент–

ориентированную

структуру,

разделенную

на

центры

ответственности,

представленную на рисунке 4.

Центры финансовой ответственности ООО «Аврора» включают в себя:

а) центр инвестиций: генеральный директор.

б) центр прибыли: управления строительными работами.

в)

центр

затрат:

обслуживающие

подразделения

(все

остальные

подразделения компании).

Важнейшим звеном новой финансовой структуры ООО «Аврора» является

центр прибыли, так как основной ежемесячный доход компании определяется

процентом от ежемесячного закрытия выполненных строительно-монтажных

работ.

Рис. 4. Предлагаемая организационная структура ООО «Аврора»

Управление строительными работами полностью отвечает за ежемесячное

выполнение, таким образом, и за доход компании в целом, и контролирует свои

расходы на выполнение

функций технического надзора. Центр инвестиций

отвечает за нормативное

соотношение

чистой прибыли и капитала, чистый

дисконтированный доход, приток чистых денежных средств, т.е. в целом за

деятельность ООО «Аврора». Центры затрат являются все

вспомогательные

подразделения.

В

центр

технологической

ответственности

входят

подразделения,

ответственные за соблюдение технологических параметров строительства. Нам

представляется

первоочередным

выделение

центров

ответственности

производственных

подразделений,

участвующих

в

управлении

качеством

строительной продукции:

а) отдел строительного контроля;

б) производственно-технический отдел;

в) сметно-экономический отдел.

Отдел

логистики

Отдел кадров

Отдел

контроллинга

Финансовый

отдел

Бухгалтерия

Рабочие

Отдел

строительного

контроля

Производстве

нно-

технический

Отдел

проектных

Управление

проектами

ФИНАНСОВЫЙ

ДИРЕКТОР

ТЕХНИЧЕСКИЙ

ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО

ПРОЕТНЫМ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

г)

основными

руководящими

документами

технологических

центров

являются: нормативные

документы (ГОСТы, СНиПы), матеиалы по системе

надзора и мониторинга

за строительством, технологические

карты, сметные

нормативы.

Главной задачей технологических центров является выявление

точек

технологической ответственности, определение должностных лиц ответственных

за ее выполнение.

3) Создание системы управленческого учета. В строительной организации

важной

задачей

в

системе

управленческого

учета

затрат

является

калькулированние себестоимости строительно-монтажных работ.

Себестоимость продукции – это сумма всех затрат выраженные в денежной

форме на ее производство и реализацию.

Себестоимость в строительстве складывается из издержек, произведенных в

процессе выполнения строительно-монтажных работ. Затраты включают в себя

стоимость израсходованных материалов, топлива, деталей, энергии, строительных

конструкций, машин и механизмов, трудовых ресурсов, а также других затрат,

связанных с выполнением и реализацией строительно-монтажных работ.

Себестоимость строительно-монтажных работ это качественный показатель,

хозяйственной деятельности ООО «Аврора», показывающий его достижение и

возможные резервы снижения. Эффективность использования трудовых ресурсов

напрямую зависит от величины себестоимости, чем она ниже, тем эффективнее

они

используются

в

строительной

деятельности,

т.е.

дешевле

обходится

выполнение строительно-монтажных работ.

Новая

система

учета

для

ООО

«Аврора»

позволит

управляющим

сформировать полное представление о понесенных затратах. В зависимости от

того, какая в системе

управленческого учета решается управленческая задача

определяются соответствующие методы исчисления себестоимости. При этом в

смете

затрат

могут

быть

выделены

затраты,

которые

не

включаются

в

себестоимость в финансовом учете. На рисунке 5 представлена структура затрат

строительной компании.

Рис. 5. Структура затрат строительной организации

Рассмотрим

основные

затраты

ООО

«Аврора»,

которые

появятся

в

результате операционной деятельности:

Затраты на основное производство: расходы на реализацию строительно-

монтажных работ и расходы на выполнение

строительно-монтажных работ

механизированным способом.

Затраты на основное производство включаем в себестоимость календарного

периода, к которому они относятся. Для этого разделим их на текущие

и

единовременные.

Основные

затраты – расходы на сам процесс строительства (кроме

общепроизводственных и общехозяйственных расходов).

Накладные затраты – расходы связанные с организацией, обслуживанием и

управлением строительством.

Постоянные затраты не зависят от объема строительно-монтажных работ, их

удельный

размер

в

себестоимости

сокращается

при

увеличении

объема

строительно-монтажных работ, а при увеличении строительно-монтажных работ –

увеличивается.

Косвенные затраты ООО «Аврора»:

- административно-хозяйственные расходы;

- расходы на обслуживание работников, занятых в строительстве;



Производ

ственные



Коммерч



Места

возникн

овения

затрат



Центры

прибыл

и



Материаль

ные

затраты



Расходы

на

оплату

труда



Отчислени



Материал

ьные

затраты



Затраты

на оплату

труда



Накладны



Осно

вные



Накла

По отношению

к производству

По элементам

затрат

По местам

формирования

затрат

По

калькуляционн

ым статьям

По

характеру

участия в

ЗАТРАТЫ СТРОИТЕЛЬНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

- затраты по организации работ на стройплощадках;

- затраты на рекламу.

Затраты вспомогательных производств ООО «Аврора»:

а) расходы на возведение временных зданий;

б) расходы на изготовление запасных строительных деталей и на ремонт

основных средств;

в) добычу камня, песка, вырубка леса, лесопиление и т.д.;

д) обслуживание различными видами энергии.

На рисунке 6 представлены укрупненные группы затрат ООО «Аврора».

Рис. 6. Укрупненные группы затрат ООО «Аврора» в предлагаемой системе

управленческого учета

В

своей

деятельности

ООО

«Аврора»

должно

выделить

объекты

калькулирования и объекты учета затрат. Объект учета затрат и объект

калькулирования в строительстве не всегда совпадают. Объекты учета: центры

ответственности, реализуемые проекты компании. Под объектом калькулирования

(носителем

затрат)

понимают

виды

работ

направленные

на

реализацию

строительного проекта. Для правильного расчета единицы строительно-монтажных

работ необходимо определиться с методом распределения косвенных затрат.

В производстве строительных работ ООО «Аврора» применяет позаказный

метод учета затрат и калькулирования себестомости строительно-монтажных работ

Прямые

(материальные затраты;

трудовые затраты;

затраты на содержание машин и

механизм).

Косвенные

(переменные затраты

вспомогательных производств;

постоянные затраты

вспомогательных производств;

постоянные затраты, связанные

с использованием машин и

механизм)

Производственные

накладные расходы

переменные

(расходы на организацию работ

на строительной площадке )

Непроизводственные

накладные расходы

(переменные

общехозяйственные расходы;

постоянные

общепроизводственные

расходы)

Коммерческие расходы

(переменные коммерческие

расходы;

постоянные коммерческие

расходы)

и продукции. При данном методе учета в качестве объекта учета выступает

отдельный заказ, на каждый вид строительных работ или объект строительства в

соответствии с договором. Учет затрат ведется нарастающим итогом до окончания

выполнения работ по договору.

На наш взгляд, позаказный метод калькулирования себестоимости присущ

традиционному управленческому учету, и в условиях современного строительного

производства не

отвечает предъявляемым требованиям. В этой связи для

оптимизации производственных затрат предлагается внедрить комбинированную

систему

управления

затратами.

В

каждом

центре

ответственности

производственные затраты должны находиться в поле контроля как линейных

(руководитель проекта, мастер, начальник участка), так и функциональных

(производственная, экономическая, экологическая служба) менеджеров. Таким

образом, нами предлагается использовать учет производственных затрат ООО

«Аврора» посредством группировки затрат строительно-монтажных работ по

центрам финансовой ответственности с целью получения системной информации с

мест возникновения затрат, объектам калькулирования, целевым направлениям, в

разрезе экономических элементов или статей затрат.

Изучение современной практики учета затрат в строительном производстве,

позволяет сделать вывод о целесообразности применения ООО «Аврора» метода

АВС - функционального учета затрат. Данный метод позволяет совершенствовать

методику учета затрат и способов калькулирования себестоимости строительно-

монтажных работ и строительных объектов.

В рамках реализации системы контроллинга для ООО «Аврора» предлагается

использовать метод АВС для определения себестоимости строительной продукции

компании.

Основная задача при внедрении метода АВС стоит в правильном выборе

драйвера затрат и в их оптимизации затрат. Для получения количественных

показателей драйверов затрат мы предлагаем в качестве драйвера выбрать драйвер,

измеряющий деятельность строительной организации косвенным путем.

Для ООО «Аврора» в качестве

драйверов затрат можно использовать:

количество полученных заказов, время работы основных производственных

центров, вес использованных материалов и т.д.

Алгоритм калькулирования себестоимости строительного объекта методом

АВС для ООО «Аврора» представлен на рисунке 7.

Рис. 7. Алгоритм калькулирования себестоимости методом АВС

В основу системы управленческого учета должен быть положен первичный

учет, на основании которого аккумулируется информация для определения

драйверов затрат.

На наш взгляд, распределять накладные

расходы методом АВС будет

нецелесообразным. Их необходимо будет собирать в разрезе

функциональных

структурных подразделений, отделов, т.е. там, где необходимо использовать менее

обоснованные базы распределения.

После

распределения

косвенных

расходов

определяется

фактическая

себестоимость

калькулируемых

строительных

объектов

с

использованием

элементов метода АВС. Основной целью внедряемой системы учета является

получение

максимально точной информации о себестоимости продукции или

Калькулирование фактической

3-й этап

Распределение затрат по процессам

7-й этап

Расчет ставок драйверов себестоимости

6-й этап

4-й этап

Драйвер накладных расходов

Машино

-часы

Количеств

о заказов

Время

операции

Отдел

логистики

Производс

т-венно-

техническ

ий отдел

4-й этап

Затраты

на

эксплуатац

Затраты

на

оплату

Затраты

на

материал

Косвенные затраты

Прямые затраты

Накладные расходы

по местам их

Распределение строительных затрат

3-й этап

Затраты объектов строительства

2-й этап

Затраты строительного производства

1-й этап

расходах, связанных с конкретным видом строительных работ. Группировка затрат

по

выполненным

строительно-монтажным

работам,

их

распределение

в

соответствии с драйверами затрат позволят более

достоверно сформировать

фактическую себестоимость выполненных строительно-монтажных работ.

Таким образом, внедрение метода АВС в структуру управленческого учета

ООО «Аврора» позволит компании совершенствовать производственные процессы,

правильно

определять

прибыльные

сегменты

рынка.

Так

же

появляется

возможность

использования

его

как

инструмента

управления.

Управления

затратами в разрезе отдельных операций дает новые возможности для разработки

эффективной стратегии развития, контроля затрат и в конечном счете для их

снижения.

Список литературы:

1. Белозерова И.А., Чалова А.А.

Осуществление процесса планирования

стратегии организации: структура и условия применения //

Экономика и

управление: проблемы, решения. 2023. Т. 2. № 4. С. 111-116.

2. Белозерова И.А. Стратегическое планирование как условие эффективной

работы современной организации

//

В сборнике: Материалы II Ежегодных

международных

научно-практических

чтений

Ставропольского

института

кооперации

(филиала)

БУКЭП

Сборник

международных

конференций

профессорско-преподавательского состава и аспирантов СтИК (филиала) БУКЭП.

Ставропольский

институт

кооперации

(филиал)

АНО

ВО

«Белгородский

университет кооперации, экономики и права» Ставропольский краевой союз

потребительских

обществ

Ереванский

университет

«Гладзор»

Ереванский

университет им. Мовсеса Хоренаци Луганский университет им. Владимира Даля

Ереванский Северный университет Центр научных и социальных исследований:

Институт Межкультурных связей (IFA, Germany). Под общей ред. В.Н. Глаза, С.А.

Турко. 2024. С. 217-220.

3. Чалова А.А., Белозерова И.А. Организация мониторинга конкурентной

среды и конъюнктуры рынка //

В сборнике: Материалы III Ежегодных

международных

научно-практических

чтений

ставропольского

института

кооперации

(филиала)

БУКЭП

Сборник

III

Международных

конференций

профессорско-преподавательского состава и аспирантов СтИК (филиала) БУКЭП.

Под общей редакцией В.Н. Глаза, С.А. Турко. 2023. С. 183-186.

4. Черепов, П.В. Управление товарным ассортиментом в маркетинге с учетом

требований потребителей продукции [Текст] / И.А. Белозерова, П.В. Черепов //

Экономика и управление: проблемы, решения. – 2024. № 4(ч. 2) – С. 117-123.